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“聯(lián)邦自治”的騰訊，“中央集權(quán)”的阿里

2018年10月，騰訊進(jìn)行了有史以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，形成了六大事業(yè)群：WXG（微信）、IEG（互動(dòng)娛樂）、PCG（平臺(tái)與內(nèi)容）、CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)）、CDG（企業(yè)發(fā)展）、TEG（技術(shù)工程）。從這次組織架構(gòu)調(diào)整，可以看到明顯的“事業(yè)群分權(quán)”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯(lián)邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現(xiàn)。

首先，業(yè)績表現(xiàn)最好、最重要的兩個(gè)事業(yè)群——WXG和IEG，幾乎沒有受到調(diào)整；前者保持完整，后者只失去了騰訊影業(yè)等少數(shù)周邊業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)決策上，兩大事業(yè)群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨(dú)立王國，是騰訊的流量擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新支點(diǎn)；IEG則是五大工作室群構(gòu)成的松散自治體，是騰訊的利潤引擎和現(xiàn)金牛。

其次，表現(xiàn)較差的OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體）和MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）被并入SNG（社交網(wǎng)絡(luò)），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”；MIG的工具類應(yīng)用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應(yīng)用已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺(tái)”，重新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強(qiáng)者兼并弱者。

再次，云服務(wù)被從SNG（前臺(tái)）、TEG（后臺(tái)）當(dāng)中剝離出來，加上其他事業(yè)群的企業(yè)軟件和AI技術(shù)，成立了全新的CSIG。這是在經(jīng)過反復(fù)討論之后，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現(xiàn)。雖然2B業(yè)務(wù)的收入和利潤貢獻(xiàn)極低，但是成立事業(yè)群后將具備獨(dú)立的決策權(quán)和豐富的資源。

最后，各事業(yè)群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業(yè)務(wù)線），由公司統(tǒng)一調(diào)配。這是在“大分權(quán)”體制下的“小集權(quán)”，因?yàn)閺V告主肯定希望與一個(gè)統(tǒng)一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外，騰訊的各個(gè)事業(yè)群，甚至各個(gè)事業(yè)部/產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)/工作室，都具備強(qiáng)烈的自主性。換句話說，騰訊是“諸侯林立”的聯(lián)邦，而且每個(gè)大諸侯下面還有小諸侯。

你肯定會(huì)問：“諸侯林立”的聯(lián)邦體制，不是必然伴隨著低效率嗎？大錯(cuò)特錯(cuò)！只要有公平的利益分配機(jī)制，“聯(lián)邦制”也能帶來高效率。以手機(jī)游戲?yàn)槔v訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分賬模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，作為導(dǎo)流的代價(jià)；市場團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)各自分走5-10%；剩下的由研發(fā)工作室支配。在整個(gè)流程中，研發(fā)工作室自負(fù)盈虧，多賺錢就意味著有更多資源發(fā)獎(jiǎng)金、擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)；微信、QQ的流量是無價(jià)的，但是都有內(nèi)部核算機(jī)制。

你可能還會(huì)問：手游團(tuán)隊(duì)依賴的流量來自微信和QQ，如何保證后兩者的流量分配公平呢？雖然有內(nèi)部分賬機(jī)制，但是微信和QQ團(tuán)隊(duì)的決策不可能永遠(yuǎn)保持理性啊。放心，這個(gè)問題，騰訊早已給出了解決方案：第一，所有手游上線前，均根據(jù)內(nèi)測數(shù)據(jù)評(píng)定星級(jí)，賦予相應(yīng)的流量資源；內(nèi)測由運(yùn)營工作室主持，它獨(dú)立于研發(fā)和市場部門之外。第二，假設(shè)研發(fā)工作室對(duì)評(píng)定星級(jí)有疑問，可以使用“門票”索取更多的流量；每個(gè)工作室每年的“門票”數(shù)量都是有限的，也可花錢購買?？偠灾?，通過發(fā)達(dá)的內(nèi)部市場，就算旗下部門各自為戰(zhàn)，騰訊仍能達(dá)到較高的整體效率。

再看看阿里巴巴，它的組織架構(gòu)遠(yuǎn)比騰訊復(fù)雜，調(diào)整也更頻繁。阿里也有“事業(yè)群”，但是事業(yè)群的獨(dú)立性和穩(wěn)定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構(gòu)調(diào)整之后，我們可以將阿里的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行如下拆分：

零售業(yè)務(wù)，包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚劃算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現(xiàn)金牛和短期利潤增長引擎，后兩者則是戰(zhàn)略發(fā)展方向。這個(gè)業(yè)務(wù)包含多個(gè)事業(yè)群，例如天貓、盒馬都是獨(dú)立事業(yè)群。

批發(fā)業(yè)務(wù)，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現(xiàn)在對(duì)收入和利潤的貢獻(xiàn)都很有限，但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具備一定的戰(zhàn)略意義。

消費(fèi)者服務(wù)(O2O)業(yè)務(wù)，包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用戶黏性、獲取用戶數(shù)據(jù)、交叉變現(xiàn)等方面具備很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，也是阿里資金投入的重點(diǎn)。

以上三項(xiàng)業(yè)務(wù)合稱“核心電商”，不過其中也包括龐大的線下零售業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)決定了阿里的企業(yè)文化和組織體系，培養(yǎng)了絕大多數(shù)的高管和業(yè)務(wù)骨干。阿里的其他業(yè)務(wù)，也是以核心電商為參照物建立起來的。

數(shù)字媒體和娛樂業(yè)務(wù)，包括優(yōu)酷、UC瀏覽器、阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)、阿里音樂、阿里文學(xué)等。這些業(yè)務(wù)大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴(yán)重；其中部分業(yè)務(wù)于2019年6月被調(diào)整到創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

物流基建業(yè)務(wù)，包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來是阿里的聯(lián)營公司，蜂鳥則歸屬餓了么旗下；在2018年餓了么與口碑網(wǎng)合并、菜鳥物流并表之后，它們都被阿里全面控制。

阿里媽媽，即整個(gè)“阿里系”的廣告營銷平臺(tái)。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺(tái)上為商戶提供廣告服務(wù)，而商戶的廣告投放是通過阿里媽媽進(jìn)行的，相關(guān)數(shù)據(jù)也由它進(jìn)行整合。

阿里云，中國最大的公有云平臺(tái)，同時(shí)為“阿里系”提供技術(shù)和系統(tǒng)支持。在2018年改組之后，阿里云升級(jí)為阿里中臺(tái)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)設(shè)施。

創(chuàng)新項(xiàng)目，包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學(xué)、阿里音樂等也被調(diào)整到了這個(gè)事業(yè)群。

螞蟻金服，雖然不由阿里控股，但是阿里有權(quán)收購其33%的股份（已經(jīng)決定執(zhí)行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。

在阿里內(nèi)部，不存在“獨(dú)立王國”，無論職位多高也是一顆螺絲釘。對(duì)比一下騰訊和阿里各事業(yè)群負(fù)責(zé)人的履歷，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：騰訊的事業(yè)群負(fù)責(zé)人任期明顯較長，IEG、TEG已經(jīng)十多年沒有換過負(fù)責(zé)人，WXG從成立以來就沒有換過負(fù)責(zé)人；阿里的事業(yè)群負(fù)責(zé)人任期較短，經(jīng)常輪崗，甚至從外部空降?，F(xiàn)在，阿里旗下有五項(xiàng)重要業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，是從2018年以后才開始主管該項(xiàng)業(yè)務(wù)的。與此同時(shí)，阿里的組織架構(gòu)調(diào)整頻率也很高，在2018年11月的調(diào)整之后，2019年6月又進(jìn)行了調(diào)整。毫不夸張地說，阿里是一個(gè)“中央集權(quán)”體制，各項(xiàng)業(yè)務(wù)融合為一個(gè)緊密的整體。無論是核心電商，還是阿里云、文娛、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，都在用同一個(gè)節(jié)奏呼吸。

頻繁的輪崗、調(diào)整組織架構(gòu)，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致高管和業(yè)務(wù)骨干無所適從？并沒有。恰恰相反，阿里培養(yǎng)人才、吸收外部人才的效率，被公認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最高的。例如，著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓；此前執(zhí)掌天貓的靖捷（現(xiàn)任CEO助理）2015年才加入阿里；盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾是京東物流負(fù)責(zé)人，2015年才在阿里的扶持下創(chuàng)業(yè)。在阿里體系內(nèi)，80后高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)屢見不鮮。準(zhǔn)確地說，阿里會(huì)“吃下”那些認(rèn)同它的人才，將其“熔煉”為重要的螺絲釘；至于那些不認(rèn)同它的人才，根本不會(huì)長期待下去。

阿里的“中央集權(quán)”體制，是否優(yōu)于騰訊的“聯(lián)邦自治”體制？很多投資者和媒體都呼吁騰訊學(xué)習(xí)阿里、打破內(nèi)部山頭。但是，還是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構(gòu)、管理體系都是由業(yè)務(wù)環(huán)境和歷史所決定的。阿里通過“中央集權(quán)”成為世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而騰訊通過“聯(lián)邦自治”也做到了。在后續(xù)章節(jié)，我們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業(yè)務(wù)的管理體制，也一直沒有停止微調(diào)。