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本文經授權轉載自互聯(lián)網與娛樂怪盜團（ID：TMTphantom），作者：怪盜團團長裴培。

基本結論

騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞：騰訊是“佛系文化”，阿里則是“狼性文化”；騰訊的管理是“聯(lián)邦自治”，阿里則是“中央集權”；騰訊對外是“保守溝通”，阿里則是“強勢溝通”。鴻溝一般的差別，究竟孰優(yōu)孰劣？其實，這都是核心業(yè)務和歷史路徑的自然結果。以社交和游戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執(zhí)行力放在第一位。物競天擇，雙方都適應了自己的核心領地，但是在領地之外就不一定了。

騰訊的產品，阿里的運營：任何互聯(lián)網公司都面臨著“流量、產品、運營”的鐵三角關系，必須每項都及格、至少一項做到優(yōu)秀。騰訊在產品上做到了極致，籠罩著“產品經理”文化——以用戶體驗為導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節(jié)，因此產生了效率導向、執(zhí)行力為王、B端C端兼顧的文化。所以，騰訊在泛文娛方面游刃有余，卻在B端業(yè)務困難重重，而阿里正好相反。

騰訊的聯(lián)營合營，阿里的全面并購：2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。騰訊更重視對聯(lián)營/合營公司的投資，并且不斷將財務投資轉化為聯(lián)營投資，但是很少進行并購；阿里則更重視全面并購，甚至將許多重要聯(lián)營公司并表了。其實，關鍵“自由度”和“執(zhí)行力”之爭：騰訊傾向于保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”；阿里則傾向于將對方全面納入自己的體系，以強大的執(zhí)行力取勝。

投資建議

騰訊控股的戰(zhàn)略方向有三個：第一是發(fā)展2B業(yè)務，其中金融支付已經頗具規(guī)模，但是云計算、企業(yè)服務還差很遠；第二是將微信小程序發(fā)展為囊括游戲、媒體、電商、O2O的生態(tài)系統(tǒng)；第三是海外擴張。我們相信，騰訊正走在正確的道路上。“多元化”體制決定了它不可能整體掉隊。

阿里巴巴正處于轉型期：新零售的大業(yè)才進行到一半，創(chuàng)新和海外業(yè)務多在虧損，需要核心電商的輸血，但是電商的貨幣化率不可能無限提高。所以，2019年阿里將聚焦于新業(yè)務的扭虧、減虧，并繼續(xù)以并購促進創(chuàng)新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有沖擊，但是影響是可控的。

騰訊音樂已經取得了絕對的市場優(yōu)勢，未來將成為“騰訊系”偶像網紅經濟的變現出口，但是短期內要承擔內容成本上升的代價。閱文集團在付費閱讀領域的壁壘被嚴重低估了，而且在免費閱讀、海外市場、IP改編游戲方面取得了長足的進步。阿里影業(yè)重新并表阿里之后，獲得了更多的流量和運營支持，并且已經多次證明自己對內容方的意義，必將擁有一席之地。

騰訊文化VS阿里文化：兩個世界的碰撞

騰訊VS阿里，是中國互聯(lián)網行業(yè)永恒的話題。雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽滿天下，謗滿天下”。管理學教科書上說：企業(yè)的競爭，在最高層面是文化和價值觀的競爭。那么，騰訊和阿里的文化到底是什么？它們的區(qū)別和優(yōu)劣何在？以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學到。一千個人眼中有一千個騰訊、阿里，其中夾雜著自媒體、公關文稿甚至都市傳說。真正的答案，只能從實踐中獲得。

“佛系文化”的騰訊，“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖，互聯(lián)網行業(yè)是一個規(guī)模巨大、變幻莫測的江湖。在互聯(lián)網的江湖，存在著幾個大名鼎鼎的“畢業(yè)生組織”：騰訊的“南極圈”，百度的“百老匯”，阿里的“前橙會”，京東的“東成西就”，等等。其中，騰訊和阿里的校友會無疑是規(guī)模最大的——它們都有幾萬名離職員工，其中既有其他互聯(lián)網公司的高管、骨干，也有大批創(chuàng)業(yè)者。

如果你參加過兩大校友會的活動，肯定能立即發(fā)現文化差異：在“南極圈”里，人們保持著禮貌和克制，從頭到尾不溫不火，就像普通的社交活動；在“前橙會”上，氣氛要熱烈的多，經常出現輪流干杯的盛況，好像久別的戰(zhàn)友重逢。有些人覺得騰訊校友太冷淡、對老東家缺乏認同感；有些人卻覺得阿里校友太入戲、感情表達太直白。對于那些在騰訊、阿里都工作過的人來說，趕兩個場子可能會有“人格分裂”的錯覺。

其實，從校友會的組織方式上，也能看出騰訊、阿里的深層區(qū)別：阿里的“前橙會”獲得了官方的全力支持，經常有阿里高管、合伙人出席，馬云本人也多次送來祝福；騰訊則既有民間的“南極圈”“單飛企鵝”，又有官方的“青騰匯”。事實上，“青騰匯”的定位根本不是騰訊離職員工組織，而是騰訊發(fā)起的“高端創(chuàng)始人社群”，其中很多會員未曾就職于騰訊。換句話說，從阿里離職的人，能夠很容易地找到組織；從騰訊離職的人，理論上能找到好幾個組織，也可能是永遠找不到組織。

根據“前橙會”一年一度公布的“阿里校友創(chuàng)業(yè)黃埔榜”，從2015年到2017年，阿里離職員工偏好的創(chuàng)業(yè)方向一直包括企業(yè)服務、電商、金融，這些都是“阿里系”擅長的領域；唯一與“阿里系”沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通，這是全球最熱門的創(chuàng)業(yè)領域之一。我們可以說：阿里員工即使離職創(chuàng)業(yè)，仍然帶著深刻的阿里烙印。

而騰訊那邊又是什么樣的呢？很遺憾，無論是“青騰匯”還是“南極圈”，都沒有定期公布校友創(chuàng)業(yè)榜單的機制；偶爾公布的榜單非常粗糙，并且沒有得到官方背書。也許，這意味著騰訊官方不關心自己離職員工的創(chuàng)業(yè)成果，或者不善于表達關心？無論如何，從創(chuàng)業(yè)成就上看，“騰訊系”和“阿里系”算是各擅勝場——2017年，“前橙會”和“南極圈”都登記了超過1000家校友創(chuàng)業(yè)公司，其中各有幾十家“獨角獸”。

任何人，只要在阿里工作過一天，恐怕都不會忘記它的入職培訓：新員工會給自己起一個“花名”，收到一本名為“百年阿里”的小冊子，然后開始至少一個月的“精神洗禮”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能會視之為“洗腦”，甚至在這個階段就堅持不下去；對阿里文化感到適應的人，則可以如魚得水、在這里呆上許多年。例如，關于阿里入職培訓中的“破冰”環(huán)節(jié)，外界有許多夸大其詞的報道；真實的“破冰”則是為了迅速拉近新員工的距離、讓他們全身心投入阿里的組織。在集團培訓結束后，還會進行業(yè)務部門自身的培訓，往往會持續(xù)一年之久。

在完成新人培訓流程后，阿里員工還會持續(xù)感受到“政委體系”帶來的壓力和動力。所謂“政委”，是指業(yè)務性HR，他們與業(yè)務部門主管共同負責對員工的管理。阿里的“政委”權力很大，不但具備傳統(tǒng)企業(yè)HR的職能，還能夠監(jiān)督業(yè)務負責人、參與重大決策，是業(yè)務部門名副其實的“二把手”。阿里的員工若出現任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”絕不會坐視不管。強大的“政委體系”，使得阿里的全體員工保持著“狼性”的精神狀態(tài)和較高的執(zhí)行效率，被廣泛視為阿里的核心競爭力之一。

相比之下，騰訊的企業(yè)文化要低調很多。人人都知道阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，但是有誰知道騰訊的使命是什么呢？（答案是“通過互聯(lián)網服務提升人類生活品質”）。騰訊的入職培訓平淡無奇，很少對員工強調價值觀和文化，更沒有“政委體系”。坦白說，想在騰訊“混日子”，不是什么很難的事情，很多中層管理者也確實在“混日子”。怪不得很多離職員工都會抱怨：騰訊不但是佛系文化，而且是佛系管理。

但是，且慢下結論！不是所有企業(yè)都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要強調。騰訊能夠成為與阿里并駕齊驅的互聯(lián)網巨頭，在價值觀和文化層面肯定有深層原因。世界上成功的道路不止一條，與其急于評判騰訊和阿里企業(yè)文化的優(yōu)劣，不如更認真地提問：是什么造成了兩大巨頭的文化差異？這種文化差異又如何體現在組織和管理層面呢？