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“減負(fù)”成功后，京東把下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)選在了即時(shí)零售市場(chǎng)，跟美團(tuán)的硬碰硬已經(jīng)迫在眉睫。

承認(rèn)“京喜”的失敗，是京東上半年最明智的選擇。今年二季度，京東選擇嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律，削減各類開支，隨即也看到了成效：該季度京東的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為人民幣38億元，同比增長(zhǎng)1160%。但在漂亮的業(yè)績(jī)背后，以3C產(chǎn)品起家的京東仍在煎熬。

消費(fèi)電子行業(yè)進(jìn)入寒冬、消費(fèi)者購(gòu)物熱情有所冷卻，現(xiàn)實(shí)依然殘酷；與此同時(shí)，京東旗下的“京喜拼拼”等業(yè)務(wù)已經(jīng)迎來了大規(guī)模收縮和裁撤。某種程度上，這也意味著京東在下沉市場(chǎng)的探索遭遇了挫敗。京東急需找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在二季度電話財(cái)報(bào)會(huì)議上，京東表示今后將會(huì)更加關(guān)注即時(shí)零售市場(chǎng)——而這也是美團(tuán)瞄準(zhǔn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。京東和美團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)將在所難免。這場(chǎng)圍繞著線下生態(tài)和末端配送的大戰(zhàn)，最后會(huì)花落誰(shuí)家？

是牽手達(dá)達(dá)的京東，還是擁有超過500萬(wàn)騎手的美團(tuán)？

在即時(shí)零售市場(chǎng)，達(dá)達(dá)是京東整體布局的重要一環(huán)  圖源微博@京東到家

瘦身之后，京東仍將加碼即時(shí)零售

新冠疫情給向來信仰“燒錢擴(kuò)張”的企業(yè)們迎面潑了一盆冷水，即使家大業(yè)大的京東也得“勒緊褲腰帶過日子”。今年二季度，京東減少了“營(yíng)銷開支”及“一般和行政開支”，同時(shí)裁撤了花錢補(bǔ)貼用戶卻收效甚微的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

下沉市場(chǎng)遭受挫折，京東在業(yè)務(wù)布局上無疑更審慎了——但該花的錢還是得花。在追求“一小時(shí)乃至幾分鐘配送到家”的即時(shí)零售市場(chǎng)上，京東并沒有收縮的意思。相反，在二季度業(yè)績(jī)電話財(cái)報(bào)會(huì)議上，京東展現(xiàn)出對(duì)即時(shí)零售的極大興趣。京東CEO徐雷表示，京東已經(jīng)關(guān)注到用戶對(duì)按需交付的需求在快速增長(zhǎng)，這也將推動(dòng)京東更加關(guān)注即時(shí)零售市場(chǎng)，并進(jìn)一步作出調(diào)整。

“我們將繼續(xù)看到這一業(yè)務(wù)對(duì)消費(fèi)者的滲透，以及這一新業(yè)務(wù)的質(zhì)量和交付表現(xiàn)。因此在短期內(nèi)，我們不會(huì)考慮短期的GMV表現(xiàn)。不過我們確實(shí)看到京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)的GMV，在沿著一條良好的軌道增長(zhǎng)。”

在人們眼中，能下單后半個(gè)小時(shí)送到家的，已經(jīng)不僅僅是外賣了。

連鎖品牌店、商超便利店、鮮花店、蛋糕店、藥店、生鮮店……在越來越多的場(chǎng)景中，今天的消費(fèi)者需要外賣那樣即時(shí)、快速的配送體驗(yàn)。尤其是在早年的外賣大戰(zhàn)后，即時(shí)零售進(jìn)入了爆發(fā)期。這進(jìn)一步吸引了各大企業(yè)的注意。

浙商證券研究所研報(bào)指出，從需求角度測(cè)算，到2025年，即時(shí)零售行業(yè)有望達(dá)到萬(wàn)億元規(guī)模。覆蓋2.57億消費(fèi)群體的即時(shí)零售市場(chǎng)，不容任何一家企業(yè)小覷。

即時(shí)零售行業(yè)規(guī)模在2025年有望突破萬(wàn)億元  圖源浙商證券研究所

京東能在整個(gè)市場(chǎng)中分到一塊大蛋糕嗎？

用老兵打新仗，美團(tuán)的勇氣是外賣給的？

即時(shí)零售的商業(yè)模式分兩種：

一種是自營(yíng)模式，比如美團(tuán)買菜、叮咚買菜、盒馬鮮生。平臺(tái)要自己進(jìn)貨、銷售和配送。在這種重資產(chǎn)模式下，商品銷售收入是盈利的主要途徑。一些傳統(tǒng)商超有時(shí)也會(huì)建立自己的平臺(tái)，比如永輝生活、沃爾瑪?shù)郊?。這種模式的好處是產(chǎn)品質(zhì)量容易把控，但場(chǎng)景的豐富度很低，出于控制成本的考量，自營(yíng)商家能夠提供的商品品類有限，對(duì)于消費(fèi)者而言可能不夠靈活。

相比之下，平臺(tái)模式的場(chǎng)景就豐富了很多，商超便利、生鮮水果、鮮花綠植、藥店甚至數(shù)碼3C等第三方商家都可以入駐。比如現(xiàn)有的美團(tuán)閃購(gòu)、餓了么和京東到家，平臺(tái)只需展示信息，并提供訂單即時(shí)配送服務(wù)，不承擔(dān)商品采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)成本。不過這種輕資產(chǎn)模式，對(duì)流量池和配送網(wǎng)絡(luò)有很高的要求。只有規(guī)模不斷擴(kuò)大，平臺(tái)才能不斷地優(yōu)化成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

這背后的邏輯并不復(fù)雜：只有用戶流量更大，才能吸引更多的商家，擁有更多的商品和服務(wù)品類；只有配送網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)，配送效率越高，消費(fèi)者感受到的“即時(shí)配送”體驗(yàn)才會(huì)越好，才會(huì)反復(fù)選擇這一平臺(tái)。

與京東APP（上）聚焦購(gòu)物不同，美團(tuán)APP（下）還提供了打車、單車、電影、旅游等服務(wù)入口

值得一提的是，這些要素非常容易產(chǎn)生正反饋。它們?cè)谛纬伞白o(hù)城河”的同時(shí)，也可以成為品牌的放大器，推動(dòng)平臺(tái)快速擴(kuò)張。在某種程度上，這正是美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在。