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看到這個標題，讀者可能會納悶，超市作為企業(yè)當然要賺錢謀利，怎么會“還利于民”？

如果您看過筆者之前發(fā)表的上篇與中篇就會明白，中國許多超市由于受某外商影響，普遍有樣學樣地搞起了“上游盈利模式”，不顧產品是否價廉物美，是否受消費者歡迎，也能向供貨商坐地收錢。同時，超市熱衷五花八門的營銷和“服務”，產生了不必要的成本，并最終轉嫁到消費者頭上。

相比之下，德國ALDI連鎖超市奉行簡單、節(jié)約，以商品為核心，并大量采用自有品牌，在面對連鎖巨頭時也能站穩(wěn)腳跟。獨特的商業(yè)模式背后無疑有獨特的信念，本文將繼續(xù)介紹ALDI的商業(yè)信念，以及對中國零售商的啟示。

ALDI商業(yè)基本信念

ALDI的基本信念就是：“賣窮人買得起的商品。”用另一種方式表達：“人們的日子越難，我們的日子越好?！边@是母親把小店交班給ALDI兄弟時叮囑的原話。

所以，在相當長的一段時間里，ALDI在德國還有個代名詞叫“窮人店”。

Albrecht倆兄弟是如何把這個信念變?yōu)楝F(xiàn)實的？還是來聽聽哥哥Karl Albrecht對此的解釋。這段解釋彌足珍貴，因為這是ALDI創(chuàng)始人唯一的一次公開發(fā)言。時間是1953年：

低價就是我們所有的廣告，并且非常有效，以至于顧客們寧愿排長龍等候?！覀兘洜I大約250～280種商品，時常檢查并有意識地保持著小規(guī)模的經營范圍。盡可能不賣平行商品，即同一種商品只有一個選擇。 ……在選擇經營范圍的問題上，我們已經做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業(yè)額的增長速度；2.商品的銷售速度。

比如說，考慮到銷售速度，我們不賣散裝的果粒果醬，不賣水果、蔬菜，不賣咸鯡魚；考慮到營業(yè)額的增長速度，我們不賣水果罐頭和瓶裝蔬菜，也不賣諸如色拉醬、鯡魚卷和鯡魚沙拉這樣的精美食品，經營范圍僅限于便于快速包裝的消費品?！b的莢果我們也不賣，因為包裝成本會使商品價格變高，不符合我們的低價原則。……

在出售商品時，由于每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。 ……當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現(xiàn)有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力?！覀兊哪康氖且櫩蛨孕牛涸僖矝]有比我們這里更便宜的價格了。

直到今天，ALDI這些精髓幾乎沒有任何改變。由此可見，把精髓變?yōu)楝F(xiàn)實的唯一捷徑就是：堅持、堅持、再堅持。

如果將ALDI的成功歸于所謂的“頂層戰(zhàn)略設計”，估計Albrecht兄弟一定會笑掉牙。因為，“從1950年開始，我們在遵循較少經營門類這一原則的同時，一直遵循著低價原則。在這一點上，我們也是被逼的”。

萬變不離其宗

對于ALDI來說，萬變的是技術；是不斷豐富的商品；是五花八門的管理理論。而不變的是商業(yè)“宗教”，那就是：賣老百姓（比叫窮人好聽點）“生活必需的、質高價低的、買后放心的”的商品；是把“提高效率、降低成本”也作為企業(yè)宗教的管理理念。

用哥哥Karl的話來解釋這個“宗”更簡單明了：

我們的公司差不多只以低價格為指揮棒。

于是，在這個指揮棒的指揮下，成就了ALDI。德語為此也添加了一個新的口頭禪：“感謝上帝，我們有ALDI”。

哥哥Karl Albrecht于2014年7月15號以94歲高齡去世。與四年前弟弟Theo去世一樣，哥哥葬禮非常簡單、樸實、低調，僅有家庭成員和最親近的朋友參加。這也是ALDI一貫風格。與此相反，德國媒體破天荒地為一個企業(yè)家去世做了大量報道。

Karl Albrecht

ALDI不僅改變了整個德國的購物習慣，而且對保持德國社會穩(wěn)定起到不可估量的影響。因為，德國老百姓在ALDI買得起他們“生活必需的、質高價低的、買后放心的”商品。

現(xiàn)在，筆者把ALDI“萬變不離其宗”的邏輯關系歸納一下：

“賣老百姓買得起的商品”就是ALDI的“宗”。為了達到這個目的，首先商品必須低價。其次商品還必須是“高質低價”。如果低價買來低質商品，顧客就不會對你說“再見”了。用哥哥Karl的話：“我們總是只賣同類商品之中最好的品牌”。

然而“質高”和“價低”本身就是一對矛盾，怎么辦？只能從運營管理中找解決辦法：

1、限制商品品類：“把經營門類控制在一個小的范圍內”。這樣“與其他公司相比，我們的額外開支很低?！?

2、節(jié)約：“我們必須非常節(jié)約地花每一分錢”。“廣告開支所占的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”

3、簡單：“由于每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買?！?

4、讓利：“當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現(xiàn)有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力?！僖矝]有比我們這里更便宜的價格了?！?

5、定價：“核算的時候，我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣，在低價的前提下，我們的價格最高可以標到多少”。

6、促銷：“我們的公司差不多只以低價格為指揮棒，別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑，毫無爭議的”。

等等。

ALDI解決“質高價低”這對矛盾的法寶就是盡一切努力降低成本、提高效率，并形成自我完善的正循環(huán)機制。

原來，ALDI贏利模式、購物模式、管理模式、服務模式、供貨模式等等，都是Albrecht兄弟教徒般虔誠地實踐“賣老百姓買得起的商品”這個“宗教”結出的必然碩果！

從1948年到今天，商業(yè)和科技環(huán)境天翻地覆。縱有千變萬變，Albrecht哥倆絕不允許ALDI的商業(yè)運營離開這個宗！

為了服務于這個“宗”，ALDI竟然有意培養(yǎng)一個競爭對手LIDL。哥哥Karl這樣說過：“沒有LIDL我們就會變懶”。ALDI與LIDL之間激烈競爭，除了德國老百姓受惠外，還有一個意外結果：把沃爾瑪打敗了?，F(xiàn)在ALDI與LIDL的“拼殺”，已從德國國內發(fā)展到國外。

據(jù)英國當?shù)孛襟w報道，ALDI和LIDI的海產品在2013年英國市場的銷售額分別上升32%和17.2%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源于Kantar World Panel。而同一來源數(shù)據(jù)顯示，ALDI占據(jù)全英國市場的4.1%，LIDL占據(jù)3.2%。

ALDI還有個“田忌賽馬”式的殺手锏。比如ALDI頂配計算機價格總是相當于專業(yè)商店中檔產品價格。因此，ALDI曾經創(chuàng)造過一個神話：開門15分鐘后賣出臺式計算機數(shù)量，超過麥德龍麾下IT連鎖業(yè)態(tài)公司Vobiss一年的總和。請注意，那時的Vobiss是德國乃至歐洲最大的IT連鎖超市。

在此筆者想弱弱問一句，我們連鎖超市的“宗”是什么。是銷售額？是新技術？是戰(zhàn)略頂層設計？是全渠道？是收銀方式？是O2O？好像都是，也好像都不是。不過有一點倒是可以肯定，我們專注的似乎主要是為了銷售的銷售。

ALDI有沒有問題？當然有！筆者最近讀到一本關于ALDI內部管理的書，該書是由一位從ALDI跳槽的高級別經理撰寫的。書名是《Einfach Billig》（低價是硬道理），前言標題是《Billing Kostet》（低價的代價）。只是ALDI面臨的問題與我們當前面臨的完全不同。簡言之，我們希望達到的目標：大幅度節(jié)省運營成本、提高效率，ALDI早已用簡單、有效、便宜的方法實現(xiàn)。

這個簡單、有效、便宜的方法就是：改變我們的傳統(tǒng)的小農思維。

就模式而言，沒有最好，只有更好。筆者以ALDI為例，只是想說在當今移動互聯(lián)網時代，我們更應該抓住商業(yè)的本質，唯此才不會迷失我們前進方向。

看到這里，讀者一定會問。ALDI模式是否僅適用于德語文化區(qū)？ALDI是否會來到中國？ALDI如何應用現(xiàn)代移動互聯(lián)網？中國是否可以產生自己的“ALDI”？