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“上船贏利模式”特點：

1、上船即收費，船主的利潤已與運輸過程、及結(jié)果關(guān)系不大。所以船主不可能、也不會用心去關(guān)注途中犯人的生活及健康。那樣做只會增加管理成本，減少贏利。

2、既然按上船人頭收費，當然越多越好。

3、老弱病殘均可上船，或許更好。反正銀子已進入“腰包”。

4、“上船贏利模式”其實是傳統(tǒng)“小農(nóng)思維”的邏輯延續(xù)。本來運輸?shù)哪康氖菍⒒钊怂瓦_目的地，結(jié)果卻變成了只要眼前贏利，不關(guān)心過程和結(jié)果。

5、當時的英國正處在小農(nóng)經(jīng)濟向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段。慣用“小農(nóng)思維”自然不可避免。

再來看看“下船贏利模式”：

1、船主經(jīng)濟利益直接與活著下船人數(shù)掛鉤。

2、所以，為了保證“活口”到岸，船主必須提高途中對犯人生活質(zhì)量的管理，必須關(guān)注犯人健康，為此不惜配置隨船醫(yī)生。

3、強迫船主必須系統(tǒng)地關(guān)注整個運輸過程。比如不再愿意讓老弱病殘者上船。

4、船主贏利與結(jié)果掛鉤后，將倒逼船主必須對運輸過程進行系統(tǒng)化、標準化、流程化管理，只有這樣才能獲得更多贏利。

“上船贏利模式”是傳統(tǒng)“小農(nóng)思維”的必然產(chǎn)物。“下船贏利模式”是工業(yè)化進程的必然結(jié)果?！靶∞r(nóng)思維”的核心是自顧自己、自顧眼前利益。工業(yè)化思維的核心是既注重結(jié)果的好壞，更注重過程的規(guī)范。所以，模式的力量歸根結(jié)底在于：是否能夠?qū)崿F(xiàn)“利益聯(lián)動機制”？是否能把“利益和責(zé)任相互鎖定”？是否順應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的方向？

家樂福模式和沃爾瑪模式

如果， 把“政府”改為“供應(yīng)商”；“犯人”改為“商品”；“船主”改為“零售連鎖企業(yè)”；“上船”改為“上游”；“下船”改為“下游”，那么200多年前的“上船贏利模式”幾乎原封不動地就是我國目前零售連鎖業(yè)的“上游贏利模式”。而“下船贏利模式”就是目前西方發(fā)達國家零售業(yè)通用的“下游贏利模式”了。

所以，我們零售業(yè)現(xiàn)狀和當年英國采用“上船贏利模式”時也幾乎一模一樣：

1、商品進店即獲利——犯人上船即獲利；

2、商品種類越多越好——犯人越多越好；

3、數(shù)量重于質(zhì)量——老弱病殘上船無所謂；

4、生意不好供應(yīng)商買單——犯人死亡政府買單；

5、管理好壞已與贏利結(jié)果分離——犯人生死已與贏利結(jié)果無關(guān)；

6、等等、等等。

可見，我們實體店面對的種種困境，起因都是“上游贏利模式”。

“上游贏利模式”的最壞結(jié)果還不是供應(yīng)商與零售業(yè)之間關(guān)系“劍拔弩張”，而是老百姓必須為由該模式導(dǎo)致的“質(zhì)低價高”商品買單！

“上游贏利模式”在我國還有個代名詞：家樂福模式。同樣，“下游贏利模式”的代名詞是“沃爾瑪模式”。

在此，不得不佩服法國人的精明。正是他們對中國“小農(nóng)文化”精髓的透徹了解，才會在中國家樂福應(yīng)用“上游贏利模式”。又由于早期驕人的業(yè)績， 這種模式自然也就成為我國零售連鎖企業(yè)效仿的榜樣?！吧嫌乌A利模式”與我國“小農(nóng)思維”觀念有著一種天然的親和力，所以我們不僅能夠很快接受模仿它，而且還讓其遍地開花、發(fā)揚光大，也就不難理解了。

最近幾年，國家出臺多個文件，嚴禁零售業(yè)連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取通道費等各種“苛捐雜稅”。其目的，如同當年英國一樣，都是從法律制度上促進和保證“上游贏利模式”向“下游贏利模式”的轉(zhuǎn)變。所以，不管我們與“小農(nóng)思維”的割舍有多少陣痛，我國零售連鎖業(yè)必須完成這個轉(zhuǎn)變。

“一站式購物”各有不同

其實，“下游盈利模式”才是西方發(fā)達國家商業(yè)的主流盈利模式，也是“沃爾瑪模式”的精髓。遺憾的是，我們絕大多數(shù)零售連鎖企業(yè)沒有學(xué)習(xí)這一點，倒是對沃爾瑪“一站式”購物津津樂道。

不容否認，“一站式購物”模式是沃爾瑪先在美國、后在世界成為零售業(yè)老大的基本原因之一。這種購物模式深入人心。以至于提到沃爾瑪，人們眼前就出現(xiàn)商店“巨無霸”。

“一站式購物”在美國的成功，其根本原因是這種模式正好迎合美國工業(yè)化晚期的經(jīng)濟時代。老百姓收入穩(wěn)定，生活水平較高。比如小汽車普及，人們才有可能方便去郊外沃爾瑪中心購物；還比如，驅(qū)車去郊外購物，當然希望能夠?qū)⑺璧纳唐芬淮钨忼R；而較大的住房和大冰箱容積也為大量商品儲存提供了前提，等等。當然最重要的是，由于經(jīng)營管理得當，在“一站式購物”的同時，還能夠享受“天天低價”。

隨著信息化、互聯(lián)網(wǎng)、以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“一站式購物”模式的經(jīng)濟基礎(chǔ)已發(fā)生了根本的改變。在巨大商店里，尋找商品已成為顧客購物的“累贅”；隨著管理種類繁多商品而必須付出的高成本，使得“天天低價”也越來越成為空話。

所以，我國零售業(yè)希望通過“一站式購物”模式來分享沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng)造的輝煌，即不現(xiàn)實，也不可能。因時代不同而不現(xiàn)實，因?qū)Α耙徽臼健钡睦斫忮e誤而不可能。

其實，“一站式購物”有三種基本模式：

1、包羅萬象的“一站式購物”（沃爾瑪為代表）。

2、生活主要商品的“一站式購物”（麥德龍為代表）。

3、生活必需商品的“一站式購物”（德國ALDI為代表）。

在當今移動互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)時代，如果我們還是有意無意地對沃爾瑪“一站式購物”抱殘守缺，等待的就只能是被淘汰了。

這也就引出了第二個問題的答案。筆者想通過目前世界上最成功的商超連鎖店——德國ALDI作為例子，試圖說明，唯有遵循商業(yè)本質(zhì)，供給側(cè)才能得到可持續(xù)良性發(fā)展。連沃爾瑪自己，都已開始嘗試類似于ALDI這樣的模式了。