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【文/觀察者網(wǎng)專欄作者 李曉鵬】

9月25日，新華社全文發(fā)布了中央和國務院《關于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》。這是中央首次明確發(fā)文要求弘揚企業(yè)家精神，肯定企業(yè)家精神的地位和價值。

那么，什么是企業(yè)家精神？它對中國的經(jīng)濟發(fā)展有何重要意義？我們需要弘揚什么樣的企業(yè)家精神？對此，我曾在《中國崛起的經(jīng)濟學分析》一書用第11章《微觀基礎：企業(yè)家精神與中國的市場經(jīng)濟改革》和第15章《企業(yè)家精神演變的四方向假說與中國社會主義市場經(jīng)濟體制改革》進行過分析，認為“企業(yè)家的創(chuàng)新精神是經(jīng)濟增長的核心動力”。此書出版五年后，企業(yè)家精神終于正式寫進了中央文件，令人深感欣慰。我將這兩章的核心內容整理成文，對企業(yè)家精神的實質和內涵加以解釋說明，供關心這一中央文件精神的朋友們參考。

一、改變市場需求和生產(chǎn)成本的企業(yè)家：以華為為例

在利潤驅動和市場競爭的內外動力共同作用之下，市場上的企業(yè)家們，必須不斷地進行創(chuàng)新，創(chuàng)造各種各樣符合消費者個性需求的產(chǎn)品出來滿足市場需求，不斷采用新的技術和優(yōu)化內部管理方式來提高生產(chǎn)效率、降低成本，滿世界的去開拓市場、建立銷售渠道……

這個過程，就在客觀上促進了經(jīng)濟增長和全社會生產(chǎn)效率的改進。

中國的改革開放，一步一步地建立市場經(jīng)濟體制，就是逐步釋放這種“企業(yè)家精神”或者說“企業(yè)家才能”來推動經(jīng)濟發(fā)展。

我們以現(xiàn)在中國最大的通訊設備制造商華為公司的成長為例來說明上面的分析。

年輕時候的任正非

華為公司的創(chuàng)始人叫任正非，是一個轉業(yè)軍人。改革開放初期，到深圳創(chuàng)業(yè)，于1987年建立華為。最開始做的事情，是給國外的通訊設備制造商做銷售代理。按照一定的價格把國外的交換機（一種建設電話手機網(wǎng)絡必須的通訊設備）買回來，然后在國內把它們銷售出去，賺取一點中間價差。由于產(chǎn)品必須從國外廠商那里購買，國外廠商賣給各個代理商的價錢都一樣，對于進貨成本，華為完全不能控制。此時，華為的平均生產(chǎn)成本是它自己無法改變的。如果用經(jīng)濟學術語來說，就是華為此時面臨著一條水平的供給曲線。

買進來以后，華為公司要想辦法把這些設備推銷出去，主要是賣給各地的電信局。這種“跑銷售”的行為，就是一種為自己開創(chuàng)市場需求的“企業(yè)家行為”，它有效降低了市場的交易成本，使得交易得以達成。銷售搞得好，就能多賣，或者賣個好價錢。

所以，作為代理經(jīng)銷商的華為，它的“企業(yè)家精神”主要就發(fā)揮在為自己創(chuàng)造需求上，而不用管生產(chǎn)成本。華為的利潤，主要從挖掘市場需求、克服市場交易成本上來。

剛開始，華為公司的利潤不錯，但隨著干這行的人越來越多，很多小的代理公司都從國外進口交換機來跟華為公司搶生意，拼命壓低銷售價格。這樣，市場環(huán)境就惡化了，華為所面臨的市場需求被大大壓縮，利潤空間變小。

創(chuàng)業(yè)初期的任正非

為了謀求更大的發(fā)展，任正非就被迫要讓華為公司轉型。從一家沒有掌握核心技術的代理公司，轉變?yōu)橐患夷茏约荷a(chǎn)交換機的高科技公司。這樣做很辛苦，風險也很大，但市場逼著他轉。任正非經(jīng)營多年的利潤全都拿出來搞研發(fā)，而且還貸了一個億的高息貸款。據(jù)說，做此決定之時，任正非跟他的創(chuàng)業(yè)團隊說：“搞不成，我就從樓頂跳下去；搞成了，我們就在樓頂上曬鈔票，免得太多了堆在房子里發(fā)霉?！?

——市場競爭就是這樣，如同逆水行舟，不進則退，給企業(yè)家巨大的壓力，也給了他們充分發(fā)揮自己的企業(yè)家才能搞銷售、搞管理、搞研發(fā)的巨大動力。

經(jīng)過辛苦的研究開發(fā)，華為終于研制成功了自己的交換機，成本不到國外同樣產(chǎn)品的五分之一。于是，它們的生產(chǎn)成本立刻大幅度向下移動，大概只有從國外進口的五分之一。

研發(fā)成功以后，華為公司的生產(chǎn)成本就大大降低，利潤擴張。任總的日子立刻就更好過了。

華為自己生產(chǎn)的程控交換機，跟國外生產(chǎn)的質量上有差距。但由于生產(chǎn)成本大大降低，即使以更低的價格也能賺到更多的錢，華為的利潤空間還是增加了。它不僅包括了銷售的利潤，還有生產(chǎn)的利潤。此時作為企業(yè)家的任正非所賺到的錢，就是他開拓市場和組織生產(chǎn)研發(fā)的才能的回報。

有了生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，華為公司的推銷員開始全國跑，向各級電信主管部門推銷自己的產(chǎn)品。中心城市的電信局比較有錢，也更信任國際知名品牌，這方面華為公司缺乏優(yōu)勢。任正非便制定了“農(nóng)村包圍城市”的銷售戰(zhàn)略，重點打開市縣一級市場。這些地方的電信局錢不多，又想發(fā)展本地區(qū)的通訊網(wǎng)絡，廉價的國產(chǎn)貨就是很好的選擇。

能夠跳出中心城市的激烈競爭，到小城市小縣城去開拓新的市場，建立了全國性的銷售服務網(wǎng)絡，也就大大拓展了華為公司所面臨的需求空間（同樣的價格可以賣出去更多產(chǎn)品）。

同時，為了降低因企業(yè)規(guī)模擴大帶來的管理成本，任正非邀請了中國人民大學教授來幫忙制定《華為基本法》，完善了華為公司內部的組織管理。通過類似的一些措施，管理結構理順了，可以雇傭更多的勞動者而不會導致“邊際成本”過高。技術研發(fā)和管理效率的改善，大大提高了華為公司的生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。

就這樣，通過一點一點與對手的競爭和自己的開拓、研發(fā)、革新，華為公司逐步成長壯大。從一家微不足道的小公司，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，到2010年，年銷售額超過了284億美元，雇傭人數(shù)超過11萬。2011年，華為已成為全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。

總結下來，華為的成長，主要就做了兩件事：一件是開拓市場，第二件是生產(chǎn)產(chǎn)品。這兩件事看起來很簡單，華為的所有競爭對手都在做。但華為做到了最好，這就是讓它能夠在競爭中取勝的原因。通過創(chuàng)造性的開拓市場和組織生產(chǎn)，超越競爭對手賺取利潤，正是企業(yè)家精神的核心。

二、企業(yè)家利潤與企業(yè)家才能的關系

任正非通過自己的努力，獲得了巨大的回報。這種回報，現(xiàn)在的主流西方經(jīng)濟學理論解釋起來有很大的困難。因為，根據(jù)西方經(jīng)濟學的基本假設，競爭會讓利潤趨于平均。為什么總會有那么少數(shù)的大企業(yè)和大企業(yè)家能夠獲得“超額利潤”呢？這是由于市場競爭不充分所致嗎？

企業(yè)家利潤是客觀存在的，動態(tài)的競爭會讓某一些企業(yè)家的利潤減少甚至消失。但從整體來看，競爭為何并沒有使企業(yè)家利潤消失？