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逼近人性，管理一個復(fù)雜的工廠

對于墨西哥工廠，很多企業(yè)需要回答的一個靈魂拷問是：到底是由中國人還是外國人管理？每個企業(yè)都在嘗試不同的方式。

對于一個企業(yè)而言，一開始的工廠籌建過程，感受到的是各種陷阱。然而更嚴(yán)峻的考驗，在于建立工廠之后的運(yùn)營?；I建四面小問題，運(yùn)營處處鬼問題。成本錯估和成本失真的鬼問題，掩蓋了管理失靈的本質(zhì)。

一家在中部城市的汽車零部件企業(yè)，嘗試了各種管理方式，依然擋不住企業(yè)的巨額虧損。一開始是正副職管理，每個層級都是中國人負(fù)責(zé)，墨西哥人做副手。這種做法導(dǎo)致墨西哥管理者形同虛設(shè)，基本不做配合。

后來改成雙線管理，中方經(jīng)理管理白領(lǐng)員工，墨西哥經(jīng)理則管理藍(lán)領(lǐng)員工。這在公司實際上造成了兩個分割的陣營。最后，公司決定重金邀請一個德國管理者，來全盤負(fù)責(zé)管理。心高氣傲的德國管理者，也無法搞定人事頻繁不斷的糾紛。

在沮喪中，總部打算派出精銳干部全班人馬，覆蓋從高層到中層的管理者，希望用半年時間，徹底示范給當(dāng)?shù)貑T工看。這個預(yù)算龐大的外派計劃，最終被叫停。這樣的隊伍如果外派到美國，中國員工還有成本上的優(yōu)勢。而如果派駐在墨西哥，中國員工則顯得過于昂貴。

于是，最后破釜沉舟的總部，決定只派出3名管理者。其中一名管理者同時肩負(fù)總經(jīng)理和財務(wù)的角色，而另外一名負(fù)責(zé)人則是精益制造的高手。

這位總經(jīng)理一開始就瞄準(zhǔn)了關(guān)鍵的癥結(jié)，那就是至關(guān)重要的現(xiàn)金流和成本?？偨?jīng)理一開始就先核算成本結(jié)構(gòu)，給出了真實的成本構(gòu)成。令人驚訝的是，由于供應(yīng)鏈同時采用了國內(nèi)的供應(yīng)商和國外的新供應(yīng)商，沒有人能夠說清楚成本的真實組成。而按照國內(nèi)的參考成本給出的所有預(yù)計，基本都有巨大的偏差。最終計算下來，墨西哥的成本，明顯高于國內(nèi)70%以上。

總經(jīng)理決定裁人，方式很簡單：按照工資最高的管理者進(jìn)行排序。既然過去未能成功，那么這種高昂的管理成本就是不可接受的。與此同時，制造負(fù)責(zé)人開始重新梳理工廠里的工序和價值流，清除不必要的浪費(fèi)。

“先算清自己，再算贏客戶”。有了真實的成本構(gòu)成，那么就需要將這筆臺賬明確地跟客戶進(jìn)行價格談判。在細(xì)密的數(shù)據(jù)支撐下，客戶也同意將價格提高，并給予必要的提前付款支持。

而對于無法得到客戶價格支持，又成本昂貴的產(chǎn)品線，這位總經(jīng)理則直接做了減法，砍掉了這條產(chǎn)品線。即使?fàn)奚藗€別客戶，也要保證產(chǎn)品線不能流血運(yùn)行。

在這兩場關(guān)鍵的戰(zhàn)役打響之后，總經(jīng)理開始將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的管理上。這其中最大的原則就是“快樂管理、自驅(qū)為上”?？偨?jīng)理花費(fèi)更多的時間，跟這些墨西哥中高層一起交流。“溝通比權(quán)力更重要”，在溝通中，這些中高層被賦予更大的職責(zé)，尋找激勵員工的每一個機(jī)會。

總經(jīng)理本人如果沒有中高層陪伴，從來不直接下車間。而所有的指令，都是通過中層干部下放。車間的國王是中層管理者，高管的職責(zé)就是確立中層管理者在基層員工面前的權(quán)威。中國管理層最多只跟副經(jīng)理談話，甚至跟主管級的交流都很少。這些基層員工甚至不必認(rèn)識總經(jīng)理。

這家企業(yè)大膽地開啟了“主人翁精神(Ownership)”的企業(yè)文化。它的核心思想，就是界定清晰的職責(zé)邊界。職責(zé)圈里負(fù)全責(zé)，全責(zé)之下有獎賞。

在海外管理中最頭疼的事情，在于大量模糊職責(zé)的灰色地帶。在這個位置，人性的本能反應(yīng)就是推諉給其他人?？偨?jīng)理采用了汽車質(zhì)量缺陷防范的三原則：不制造、不接受、不傳遞。那就是自己不出錯（不制造）。前方有錯，不代表自己沒錯（不接受）。如果下一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，跟自己把關(guān)不嚴(yán)有關(guān)（不傳遞），那么自己也有錯。

在這個基礎(chǔ)上，公司明確了清晰的“待人三原則”：待遇、事業(yè)和情感。待遇與激勵排在第一位，提前為員工想好上升空間和期望值。與此配套的是各種激勵方針，隨時激勵，快速兌現(xiàn)。在這里，每個人都被鼓勵提出改善建議。連洗手間的紙張抽取機(jī)，也被員工建議成吹風(fēng)烘干機(jī)。哪怕是提出這樣的建議，員工也可以獲得50比索。

這種看似簡潔明了的小紅花獎勵方式，非常奏效。工廠的員工面貌，也煥然一新。實際上，很多中國企業(yè)管理者，慢慢都會注意到，墨西哥員工往往自尊心都很強(qiáng)，他們渴望被表揚(yáng)、被鼓勵。以何種方式找到員工的激勵點(diǎn)，需要管理者耐心的尋找。有的企業(yè)采用現(xiàn)金獎勵的方式，盡管這種方法并不合規(guī)。而有的則通過發(fā)放可樂和雞腿的方式。這些看似小心思的算計，在無法用語言暢快溝通的環(huán)境下，都是一種來自心靈的喜悅感。

對于一個工廠的運(yùn)營管理而言，好的管理者就像調(diào)琴師一樣，花費(fèi)一年半到兩年的時間，才能調(diào)整到位。這種精心調(diào)弦的過程，其實就是將各路人馬調(diào)整到位。

為什么有的企業(yè)認(rèn)為墨西哥員工特別難管，而有的企業(yè)則勝任愉快？很顯然，最大的問題，并非都在于墨西哥員工的本身。管理者自身的管理水平高低，也是一個重要的影響因素。而當(dāng)老員工占比多了之后，離職率也會逐漸降低。這家企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)⒛甓入x職率控制在個位數(shù)以下，這是一個相當(dāng)驚人的成就。有了穩(wěn)定的員工和積極向上的機(jī)制，這家墨西哥公司開始逐步走上正軌，成為整個集團(tuán)利潤的關(guān)鍵來源。

中國最大的家具企業(yè)——敏華家具在墨西哥公司的CEO陳朋裕 紐約時報

重塑總部：一把手工程與絕緣的中層

然而，至關(guān)重要的決勝點(diǎn)，也并不完全都在于本地。外派管理者，需要盡快拿出適應(yīng)本土的管理思路和財務(wù)模型。而這些做法，往往會與總部的要求大相徑庭。這就出現(xiàn)了很多企業(yè)需要回答的第二個靈魂拷問：海外公司與總部的關(guān)系，是什么？

公司最高決策層對于子公司總經(jīng)理的信任度，非常重要。很多一把手難以理解海外公司運(yùn)營的復(fù)雜性，過多的指揮容易讓現(xiàn)場管理層手忙腳亂?？梢哉f，支持海外企業(yè)是一把手工程。很多一把手在海外企業(yè)調(diào)研之后，立刻就會懂得 “特別授權(quán)、特事特辦”的道理。

然而只有一把手的一次性理解和支持性表態(tài)，其實并不足夠。在實際運(yùn)營過程中，總部的中層干部才是海外運(yùn)營效率升降的實質(zhì)性操縱桿。

對于海外管理者而言，最怕的就是總部行政人員不去海外調(diào)研，而只是關(guān)在家里，用想象力去管理海外。而對于很多行政管理者，“總部支持”被完整地替代成“風(fēng)險管理”。海外管理者，只需要純粹按照指令、按照文件辦事，這讓海外的經(jīng)營者處于非常高的風(fēng)險之中。

一些國內(nèi)的中層管理層，成為中樞與一線的絕緣層。他們給海外公司定銷售目標(biāo)的時候，往往不看市場表現(xiàn)，而只是根據(jù)總部想象的指標(biāo)，強(qiáng)行做物理性分解。至于當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)價格指數(shù)CPI、GDP增速以及專業(yè)報告，統(tǒng)統(tǒng)都被舍棄。

文化的差異性，被看成是一種需要解決掉的麻煩，而非一種剛性的約束。對于墨西哥經(jīng)常強(qiáng)制性要求公司年漲薪20%的要求，或者油漆價格高于國內(nèi)50%的情況，海外管理者需要跟總部反復(fù)地進(jìn)行解釋。

很多公司對海外公司發(fā)布規(guī)則和條文，全部都是中文。這使得當(dāng)?shù)氐墓芾碚咭粗弥焕恚淳偷没ㄙM(fèi)精力將其翻譯成西班牙語。一位有心的管理者將公司的內(nèi)刊做了改變，增加了大量本地工廠的素材，使得企業(yè)刊物變成真正的文化傳播載體。而這些工作，也很難得到總部的支持，因為總部的文化運(yùn)營部門對這些看不懂的遠(yuǎn)方刊物并不關(guān)心。

這似乎辜負(fù)了一個國際化企業(yè)的內(nèi)涵。好的國際化企業(yè)從文化的源頭，就需要考慮多元化的存在。企業(yè)文化的精髓是統(tǒng)一的，而文化的展現(xiàn)，則需要是多元的。

這也意味著，企業(yè)的國際化，一定是多元化的管理層。如果企業(yè)的頂層管理者，沒有一定的海外人士，那么看待世界各地的商業(yè)視角，就不是完整的。

華富山工業(yè)園區(qū)執(zhí)行委員會主席塞薩爾·桑托斯·坎圖 紐約時報

被動遷移，二次成長

月桂樹的末梢會不斷感受到生命的涌動，從而長出新的綠芽。同樣，一個企業(yè)會因為制造能力的提升，而在業(yè)務(wù)的邊緣端自然生長出來新的第二曲線。

聯(lián)想在墨西哥阿波達(dá)卡市生產(chǎn)的ThinkPad，一直受到包裝箱供貨商能力的影響。墨西哥供應(yīng)商提供的包裝箱，總是有色差。包裝箱看似簡單，但其實它對油墨濃度與紙張的匹配度有著很高的要求。

聯(lián)想的視線轉(zhuǎn)向了從2017年就跟過來的供應(yīng)商光大同創(chuàng)。后者在國內(nèi)一直為聯(lián)想提供一種珍珠棉的減震緩沖材料，但卻從未涉足過紙包裝箱。

其實，二者的合作，更重要的是來自經(jīng)營理念的深度配合。無論是物流的倉儲管理能力，還是嚴(yán)苛的時間觀念，都是墨西哥供應(yīng)商所欠缺的。聯(lián)想要求的交料送貨周期是4小時，這需要強(qiáng)大的庫存管理和準(zhǔn)時交付能力。對于當(dāng)?shù)刂圃焐潭?，是無法勝任的。而光大同創(chuàng)則早已習(xí)慣專業(yè)化的時間節(jié)奏。

所以它現(xiàn)在要做的，就是在墨西哥開辟國內(nèi)未有涉足的門類。它在國內(nèi)建立了研發(fā)部門，并且開發(fā)了設(shè)備線。而聯(lián)想作為第一個苛刻的種子客戶，為這種新業(yè)務(wù)的開拓提供了堅實的基礎(chǔ)。

墨西哥仍然是一個供應(yīng)鏈的貧瘠之地。只要有了制造能力，就不愁無法獲得訂單。光大同創(chuàng)也開始向其他公司提供包材服務(wù)，這種本土化供應(yīng)大大方便了受到包材困擾的其他外資電子廠商。

“先做好，后做多”，成為中國企業(yè)在墨西哥開疆拓土的一種新的模式。光大同創(chuàng)進(jìn)一步圍繞著電子制造商的包裝解決方案，繼續(xù)涉足新的業(yè)務(wù)種類，開始為服務(wù)器提供木制箱和托盤。從珍珠棉到包材，甚至到木制包裝箱，企業(yè)的第二生長曲線向四下舒展開來。

而原來那些留在國內(nèi)的供應(yīng)商，慢慢就會發(fā)現(xiàn)自己丟失了在海外服務(wù)既有客戶的機(jī)會。這些企業(yè)也不得不進(jìn)行海外工廠的建設(shè)，守護(hù)原有的業(yè)務(wù)陣地。

同樣，跟隨LG冰箱進(jìn)入蒙特雷市的安徽萬朗磁塑，也在發(fā)現(xiàn)新生意。它已經(jīng)從密封條擴(kuò)展到珍珠棉，作為輕薄防摩擦材料提供給家居廠。墨西哥家居工廠用量大，這也產(chǎn)生了全新的生意。

2018年，墨西哥出口美國的櫥柜不足1億美元，而中國則為13億美元，占比70%。然而到了2023年，中國出口到美國的櫥柜幾乎降為零。雖然越南拿走了最大的部分，大約8億美元，但墨西哥也獲得了4億美元的訂單。這些新增長的訂單，需要新的珍珠棉制造能力。

同樣，很多汽車零部件去美國，也需要包材。墨西哥所欠缺的制造板塊，正在被那些眼疾手快的中國制造商所察覺。他們很容易從其他業(yè)務(wù)版圖，橫向切入到從未涉足過的市場。只要公司能夠形成利潤周轉(zhuǎn)，那些業(yè)已形成的制造能力就會征服新的訂單。

一家已經(jīng)扎根墨西哥7年的公司有40家客戶，而在2024年新拓展的客戶就有40%。一方面是更多的中資企業(yè)的涌入，但另一方面則是因為企業(yè)拓展了制造能力。有了扎實的制造能力，就能更廣泛地開拓新的客戶。這個過程，正是墨西哥工業(yè)在毛細(xì)血管端所形成的新胚胎組織。

墨西哥工業(yè)門類大量缺失的縫隙，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)被中國制造所填平。那些國際化標(biāo)兵的中資企業(yè)，很容易走向業(yè)務(wù)多元化。它采用了一種反向生長的方式，在海外拓展出國內(nèi)本來所不具備的能力。