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眾多輿論都認(rèn)為，碧桂園的事故頻發(fā)，與其極力倡導(dǎo)和貫徹的經(jīng)營管理文化有關(guān)。

一個企業(yè)的經(jīng)營管理文化往往取決于它有一個什么樣的老板。

公開信息里，碧桂園的老板楊國強(qiáng)喜歡這樣介紹自己：我是個農(nóng)民，書讀得少，很多事情聽不懂，人笨。我沒有背景，違法違規(guī)的事絕對不干。

但在2017年年底中信出版社出版的《我在碧桂園的1000天》中，作者筆下的楊國強(qiáng)卻是另一個形象。該書的作者吳建斌曾是碧桂園的首席財務(wù)官，他在書中披露了不少有關(guān)楊國強(qiáng)的故事，其中一些情節(jié)令人印象深刻。

據(jù)書中的描述，楊國強(qiáng)曾對吳建斌說：“我是一個不按常規(guī)出牌的人，像個瘋子?！倍疫€曾有過一系列的強(qiáng)勢話語，比如：

“你想想，我能請400個博士（目前已超過千名），估計全世界企業(yè)都沒有這么干的；不景氣的房產(chǎn)環(huán)境下，我能指示再買300塊地，估計全國都沒有……”

碧桂園的發(fā)展，也是反復(fù)印證著楊國強(qiáng)的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)和敢破常規(guī)。

2008年的金融海嘯對碧桂園打擊沉重，各地工程大面積停工緩建，股價跌了九成，楊國強(qiáng)帶領(lǐng)公司，邊哭邊唱著國歌和《國際歌》，煎熬著挺了過來。

包括對《我在碧桂園的1000天》這本書，楊國強(qiáng)也是展現(xiàn)出強(qiáng)勢的一面。據(jù)說，他不但買光了這本書，甚至還要求作者將已送給朋友的樣書統(tǒng)統(tǒng)收回。

如果這是真的，這的確是有些“不按常規(guī)出牌，像個瘋子”。

但常規(guī)之所以是常規(guī)，自有它的道理，以及不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)律。

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“有機(jī)會要做中國第一，世界第一”，是楊國強(qiáng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)。

如何做到第一？他的殺手锏是“高周轉(zhuǎn)”。

“我們低成本拿地，快速開發(fā)，配套到位，低價開盤……這樣的速度別人做不到，這樣的把控，別人做不到，我楊國強(qiáng)能做到?！?

碧桂園的“高周轉(zhuǎn)”在業(yè)內(nèi)成名已久。有房產(chǎn)商就表示：“很多地產(chǎn)圈的人都很羨慕碧桂園的做法，只恨自己的制度和管理做不到碧桂園那樣的周轉(zhuǎn)速度。”

今年以來，碧桂園的“高周轉(zhuǎn)”更被不斷推到新境界。

▲碧桂園有關(guān)高周轉(zhuǎn)文件

有報道稱，碧桂園已將“高周轉(zhuǎn)”標(biāo)準(zhǔn)由“456”（拿地之后4個月開盤、5個月資金回正、6個月資金再周轉(zhuǎn)）提高到了“不可能完成”的“345”，其總裁莫斌為貫徹這一目標(biāo)，還曾一周內(nèi)連簽三份內(nèi)部加急文件。

“高周轉(zhuǎn)”之下的碧桂園就像一家高效運轉(zhuǎn)的房屋工廠，流水線一樣地蓋房子，但它這條流水線相比一般工廠卻有不少的特殊性：

一是勞動密集性，要讓規(guī)劃設(shè)計與施工像自動化生產(chǎn)線一樣高速運轉(zhuǎn)，必須有人力像機(jī)器一樣不停息；二是如果有政府配合乃至天時地利的不確定性，生產(chǎn)線中的任何一項不如預(yù)期，就得在施工周期和流程上再探討，才有可能確保整體的如期完成。

但房子要成其為房子，很多周期和流程是不能趕，不能省的，否則就會埋下隱患，甚至立即爆發(fā)成事故。

事實上，碧桂園并不是第一個強(qiáng)調(diào)“高周轉(zhuǎn)”的房產(chǎn)公司。10多年前，萬科就這么干過，王石也曾用“5986”（拿地后5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成、產(chǎn)品必須六成是住宅）來描述萬科的高周轉(zhuǎn)模式。

但2010年之后不久，萬科逐漸放棄了對這一模式的死守。理由是，這會導(dǎo)致施工安全、工程質(zhì)量、社區(qū)品質(zhì)，以及財務(wù)安全等問題。

萬科放棄的事情，碧桂園卻要做到更高難度和水平，是因為它掌握了更好的辦法可以解決萬科所不能解決的安全，質(zhì)量，品質(zhì)等等問題嗎？

事故的頻發(fā)，已經(jīng)給出了答案。