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生鮮電商，一頭在供應(yīng)鏈，一頭在配送鏈。叮咚買菜的基本盤，對于美團(tuán)、京東這樣的巨型企業(yè)幾乎沒有競爭門檻和技術(shù)壁壘；但是反過來，叮咚買菜卻難以輕松進(jìn)入美團(tuán)和京東占據(jù)優(yōu)勢地位的市場。其一，生鮮電商需要保持對供應(yīng)商的吸引力和議價權(quán)，連年虧損、賬期延長，都會影響供貨商信心；其二，供應(yīng)鏈建設(shè)往往需要大量的“基建”工作，這需要大量的財力和人力投入，相比于細(xì)分賽道的企業(yè)，跨領(lǐng)域的巨頭企業(yè)往往更具備規(guī)模優(yōu)勢。

生鮮電商這樣的即時零售，其實和外賣很類似，既然大家一筆訂單都只賺那么一點兒，那么利潤就是省出來的——高履約成本會直接侵蝕利潤。要么降低成本，要么外部融資，要么戰(zhàn)略虧損，通過其他業(yè)務(wù)回血。在配送成本上，隔日達(dá)、消費者還要自提自取的社區(qū)團(tuán)購可能就更低了。

據(jù)浙商證券研報，美團(tuán)外賣在19Q2首次實現(xiàn)盈利，彼時日均訂單量為2290萬，單均騎手成本為7.5元/單。參考美團(tuán)、叮咚、達(dá)達(dá)財報，該團(tuán)隊測算，2021年美團(tuán)外賣1P、叮咚、京東到家配送成本分別為7.1、18.8、22.9元/單——美團(tuán)的外賣配送員規(guī)模很大，外賣配送和即時零售之間的運力是可以互用的。

2021年美團(tuán)外賣1P、叮咚、京東到家配送成本對比 圖源浙商證券研究所

面對商業(yè)模式天生的履約成本難題，深耕生鮮電商的叮咚買菜顯然并沒有太多優(yōu)勢。

燒錢不是問題，問題在于前置倉模式能證明自己。如果燒錢能夠建立一種可行的商業(yè)模式，最終實現(xiàn)滿足消費者需求，改善消費者體驗，并實現(xiàn)企業(yè)的合理盈利，甚至推動生產(chǎn)力發(fā)展的預(yù)期，那么它某種程度上也是一件好事。但是如果燒錢僅僅是燒錢，商業(yè)邏輯沒有跑通，它就難以長久。

前置倉模式的核心，在于能否解決履約費用高企的問題。

數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜二季度“履約費用”為人民幣15.418億元，同比下降9%；銷售和營銷費用為人民幣1.467億元，同比下降64.2%；一般及行政開支為人民幣1.535億元，同比減少49.9%。前置倉模式能否證明自己，需要拋開疫情、撤城裁員等因素，放在更長的周期來判斷，單季度的數(shù)據(jù)并不夠用。

叮咚買菜今年二季度履約費用同比下降9% 業(yè)績報告截圖

開源還是節(jié)流，這是一個問題

利潤本質(zhì)上無非來源于更低的成本，或者更多的收入。

從消費者這一端來看，那些菜市場就在家門口的消費者，是不需要使用生鮮電商這樣的渠道的。這天生地決定了在相當(dāng)長一段時間里，叮咚買菜的主要戰(zhàn)場是北京、上海等一線甚至超一線城市。撤城、裁員背后，叮咚買菜要考慮擴(kuò)張還是收縮的問題。

如果收縮，僅關(guān)注上海等超一線城市，生鮮電商領(lǐng)域的“某某買菜”，恐怕就要成“上海買菜”或者“長三角買菜”了；而整體市場的收縮，也會要求在細(xì)分市場上的發(fā)力——比如對白領(lǐng)消費者而言，相比于在半小時內(nèi)送出蔬菜，是否在同樣的配送時間里，送出更優(yōu)質(zhì)的、高端的水果產(chǎn)品可能更具備競爭力？

如果擴(kuò)張，瞄準(zhǔn)更廣闊市場的一二線城市用戶，那么前置倉數(shù)量必然要受城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平影響，適配城市有限。在注定不能成為全國性業(yè)務(wù)的前提下，生鮮電商需要合理地挑選出標(biāo)的城市，并制定更為科學(xué)的、仔細(xì)的、審慎的本地化政策，這是燒錢不能解決的問題。

提高客單價、提升毛利率、或提升訂單密度，優(yōu)化履約成本，叮咚買菜等前置倉模式，需要在這些問題上找到一個合力點。

騎手配送訂單量較少會導(dǎo)致單均配送成本明顯偏高 浙商證券研究所

在前置倉模式困境難以突破的前提下，可以看到，叮咚買菜在預(yù)制菜等方面正在作出嘗試。在很大程度上，這可以被看作是一件好事。除了不斷提高預(yù)制菜產(chǎn)品質(zhì)量，尋求第二增長曲線等戰(zhàn)略以外，其他的角度，也會帶來一些思考。

生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購，都是互聯(lián)網(wǎng)或者平臺企業(yè)在和菜販“搶生意”。痛點在于，公司、企業(yè)在這個過程中，沒有真正讓技術(shù)發(fā)揮自己的角色，單單是讓資本去圈地?！盁X圈地”傷害了菜販，“連年虧損”傷害了企業(yè)和投資人，最后讓消費者來買單，這是人們不愿看到的。

前置倉模式想要證明自己，如果選擇的方式是在訂單密度高、客單價高的區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化，那么這將對人工智能和大數(shù)據(jù)等能力提出更高要求，企業(yè)通過更優(yōu)秀的生產(chǎn)管理工具，來提高效率、減少浪費，盡最大可能優(yōu)化產(chǎn)出，那么也許這就是人們?nèi)粘Ｋf的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”；如果在智能機械、智慧農(nóng)業(yè)上發(fā)力，實現(xiàn)損耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)生鮮業(yè)態(tài)，同時品控大大超過普通生鮮生態(tài)，那么也許也能在消費者心中贏得更好的口碑。

這并不遙遠(yuǎn)：技術(shù)和大數(shù)據(jù)的運用，可以降低供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本，這意味著毛利空間的提高；建設(shè)更智能的流通配送網(wǎng)絡(luò)，從中央倉、前置倉、配送員到消費者的時間可以降低；如果倉儲、物流設(shè)備可以更加智能化、節(jié)約化，有關(guān)生鮮品類和配送距離的綜合調(diào)度可以更科學(xué)，那么損耗成本有望降低，生鮮品質(zhì)也將得到進(jìn)一步保障。

燒錢的本質(zhì)模式是圈地，是你死我活的排他性斗爭。在賣菜這種利潤低薄的生意面前，或許正是它迎來改變的時刻。在很多基于燒錢的商業(yè)模式中，過去往往出現(xiàn)“只看規(guī)模，不看盈利”、“只講市占率，不談共生合作”的現(xiàn)象，其本質(zhì)上是不健康的，畢竟壟斷地位形成后，受傷的還是消費者。如果企業(yè)更關(guān)注盈利表現(xiàn)而不是市場占有率，同時能夠和其他企業(yè)實現(xiàn)相互合作，在流量、成本、產(chǎn)品供應(yīng)和物流上優(yōu)勢互補，用時間和空間換未來，讓生意回歸生意本身，這或許更值得期待。

走出和“小商小販菜農(nóng)搶生意”的思維框架，中國企業(yè)更應(yīng)該走向技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)創(chuàng)新的大海。

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