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摩拜的財(cái)務(wù)報(bào)表和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)還顯示，摩拜單車(chē)每個(gè)月的收入是1億元人民幣，但各項(xiàng)成本就達(dá)4個(gè)億，相當(dāng)于每個(gè)月虧3個(gè)億，也就是每年6億多美元的支出。

加上阿里收購(gòu)餓了么、滴滴入局外賣(mài)之后，燒錢(qián)力度后續(xù)只會(huì)更大的美團(tuán)外賣(mài)，一年6億美金起步，未來(lái)一年內(nèi)，美團(tuán)將在這兩個(gè)領(lǐng)域燒掉12億美元。

且除了南京和上海，按照計(jì)劃，美團(tuán)打車(chē)還籌劃進(jìn)入成都、杭州、福州、溫州和廈門(mén)等幾個(gè)城市。在正常情況下，北京、成都的網(wǎng)約車(chē)訂單量都是上海的兩倍以上，杭州和廈門(mén)基本可與上海持平，福州和溫州減半計(jì)算，綜合分析下來(lái)，這7個(gè)城市一年就需燒掉40億美金。考慮到后面美團(tuán)的補(bǔ)貼力度可能會(huì)下降，就按減去一半來(lái)算，美團(tuán)打車(chē)一年也要燒20億美金。

三者加起來(lái)，一年都起碼要燒32億美金。美團(tuán)的34億美金，也就勉勉強(qiáng)強(qiáng)能撐一年。這還沒(méi)算上美團(tuán)在新零售、酒旅等其他業(yè)務(wù)的花費(fèi)，后者對(duì)資金需求同樣不小，要知道美團(tuán)掌魚(yú)生鮮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盒馬鮮生CEO侯毅曾對(duì)外放話，要將美團(tuán)的估值打掉一半。

競(jìng)爭(zhēng)壁壘

顯然美團(tuán)的彈藥是并不夠的，讓王興更為頭疼的是，他的對(duì)手不僅實(shí)力強(qiáng)勁，且是無(wú)限血槽。一個(gè)事實(shí)是，這場(chǎng)無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)中，阿里、滴滴都比美團(tuán)更有實(shí)力，市場(chǎng)成熟度也更高。

于是美團(tuán)很短時(shí)間內(nèi)便先后踏入國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域三個(gè)最燒錢(qián)的戰(zhàn)場(chǎng)：外賣(mài)、打車(chē)、共享單車(chē)，還要同時(shí)面對(duì)阿里和滴滴這兩個(gè)對(duì)手，死亡概率被大大推高。

在業(yè)內(nèi)，還從來(lái)沒(méi)有一個(gè)公司可以在自己主營(yíng)業(yè)務(wù)巨虧的情況下，靠模仿復(fù)制，通過(guò)燒錢(qián)的方式進(jìn)入別人的領(lǐng)地，還能顛覆比自己更加強(qiáng)大、專(zhuān)注的公司。

一個(gè)事實(shí)是，在做打車(chē)之前，美團(tuán)已經(jīng)開(kāi)辟了團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、酒旅等多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，然而沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)能夠形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)壁壘，護(hù)城河門(mén)檻并不高，很容易被資本驅(qū)動(dòng)打破。

滴滴在無(wú)錫做外賣(mài)，官方稱(chēng)一舉拿下第一的市場(chǎng)份額，便是典型一例。

但打車(chē)不一樣，有資深出行領(lǐng)域人士認(rèn)為，也許一時(shí)的補(bǔ)貼可獲取大量用戶(hù)上，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還是要滿(mǎn)足用戶(hù)的核心需求。網(wǎng)約車(chē)的核心就是效率。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)只能是暫時(shí)的，最終拼的還是商業(yè)的核心價(jià)值上，競(jìng)爭(zhēng)壁壘還是很高的。

王興要為自己的莽進(jìn)付出代價(jià)，但他還是頭鐵，選擇擴(kuò)張。

畢竟300億美元估值的美團(tuán)，不僅王興不滿(mǎn)意，股東也不滿(mǎn)意，于是接盤(pán)摩拜、布局打車(chē)，把出行領(lǐng)域的故事放入美團(tuán)的資產(chǎn)籃子。

故事講起來(lái)確實(shí)好聽(tīng)，但美團(tuán)也就此被拖入了無(wú)休止的燒錢(qián)泥潭。

王興希望外界把美團(tuán)看作亞馬遜，而實(shí)際上美團(tuán)更像下一個(gè)樂(lè)視。背后是，美團(tuán)對(duì)外講起“吃喝玩樂(lè)與出行有天然緊密場(chǎng)景和流量互通”的擴(kuò)張邏輯，更可能是一個(gè)看似正確實(shí)則漏洞百出的偽命題。

邏輯硬傷

以摩拜為例，王興的口徑是，摩拜將成為美團(tuán)到店、到家、旅行場(chǎng)景 的最佳連接，既為用戶(hù)提供更加完整的閉環(huán)消費(fèi)體驗(yàn)，也極大的豐富了用戶(hù)的消費(fèi)場(chǎng)景。

但這只是王興的愿景，拿下摩拜單車(chē)，美團(tuán)希望繼美團(tuán)打車(chē)之后，完善出行拼圖。

可是悖論在于，單車(chē)、打車(chē)產(chǎn)品使用不在一個(gè)場(chǎng)景，除了入口價(jià)值，很難產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同。由于摩拜單車(chē)解決的是最后一兩公里的出行，對(duì)于美團(tuán)目前開(kāi)展的網(wǎng)約車(chē)出行業(yè)務(wù)幫助不大。

這很好理解，用戶(hù)不可能走到摩拜單車(chē)面前掃車(chē)時(shí)被導(dǎo)流到打車(chē)，也不可能打車(chē)打到一半被引導(dǎo)去騎單車(chē)。

且美團(tuán)在出行領(lǐng)域的布局，能跟美團(tuán)圍繞吃喝玩樂(lè)的生活生態(tài)產(chǎn)生多大協(xié)同效應(yīng)，也不好說(shuō)。

要知道吃喝玩樂(lè)是相對(duì)供給充足的市場(chǎng)，主要靠用戶(hù)端倒流來(lái)獲取用戶(hù)，而出行是供給短缺的市場(chǎng)，從道路資源到車(chē)和司機(jī)，都不是無(wú)限供給，在很多時(shí)間和空間場(chǎng)景下，需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，看看高峰時(shí)候叫車(chē)多難就知道了，所以光整合C端流量無(wú)用，消化不了用戶(hù)體驗(yàn)不佳反而是負(fù)擔(dān)。

且吃喝玩樂(lè)中間的時(shí)間空隙很大，不需要停住在一個(gè)平臺(tái)上，美團(tuán)很難在不同場(chǎng)景間實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫導(dǎo)流”。

真實(shí)生活中往往要么是提前幾個(gè)小時(shí)訂好了餐廳和電影票，要么是玩累了直接搜索附近步行可至的餐廳吃飯，就近買(mǎi)張電影票去看電影，由于商圈生態(tài)中，相關(guān)娛樂(lè)配套設(shè)施都非常密集，用戶(hù)搜索后直接打車(chē)的場(chǎng)景并不多。

對(duì)于舉頭四面都是強(qiáng)敵的美團(tuán)來(lái)說(shuō)，其輕率擴(kuò)張的代價(jià)，也可以預(yù)判。外賣(mài)、打車(chē)就算做失敗了，也可以打包賤賣(mài)，美團(tuán)還有東山再起的機(jī)會(huì)。但摩拜的十億債務(wù)，則涉及到法律問(wèn)題，一旦處理不好，嚴(yán)重的后果可能會(huì)成為壓垮美團(tuán)的最后一根稻草。

這不是沒(méi)可能的。

王興曾在千團(tuán)大戰(zhàn)中硬生生殺出一條血路后，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)燒錢(qián)持久戰(zhàn)中能夠最后取勝有著自信，但運(yùn)氣總有消失的一天，他不能保證其在每一個(gè)賽道都能笑到最后。