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美版“拼多多”Brandless倒閉了!DTC這門生意還有救嗎?
最后更新: 2020-03-25 17:56:19文章轉(zhuǎn)載自微信公眾號“硅兔賽跑”(ID:sv_race)
作者:Lexie
編輯:蔣豐
科技創(chuàng)投圈近期存在著一個爭議不斷的話題:
賣床墊、賣牙刷、賣行李箱這些DTC(Direct To Customer直面消費者)公司到底算不算科技公司,又值不值得這么高的估值?
近幾年,美國涌現(xiàn)了大量的互聯(lián)網(wǎng)原生品牌,目前已有400多家DTC公司,衣食住行樣樣都有:
他們誕生于網(wǎng)絡(luò),直接面對消費者,用精美的包裝、動人的品牌故事、地鐵廣告、網(wǎng)紅帶貨,快閃店等方式,打造出一種“VIP”的時髦創(chuàng)新消費體驗。
但從去年開始,市場風(fēng)向似乎開始轉(zhuǎn)變。
隨著用戶增長成本的上升,大眾的審美疲勞,投資人期待盈利,許多DTC品牌的好日子似乎到頭了。
最近幾家公司分別在生存、上市、收購上遇到了種種難題。每一個故事都給了我們新的啟發(fā),讓我們對這個行業(yè)有了全新審視。
Brandless: 美版拼多多倒閉
今年2月,美版“拼多多”宣告倒閉,匆匆關(guān)門。
官方給出的解釋是DTC這一市場的競爭過于激烈,Brandless的商業(yè)模式無法自持
一紙聲明,道不盡的唏噓。
2018年軟銀承諾向其投資2.4億美元,是愿景基金第一個完全關(guān)閉業(yè)務(wù)運營的公司。
Brandless創(chuàng)辦于2014年,是以售賣食品、美妝護膚產(chǎn)品、家具用品為主的電商平臺,所有商品價格都是3美元,主打天然有機性。
Brandless的最大賣點是抹去了中間商的存在,采用供應(yīng)商-平臺-消費者的模式,通過減少包裝、營銷等渠道的中間費用來降低成本,從而為消費者帶來更物美價廉的選擇
Brandless的失敗又一次證明了“理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感”這句話。
首先是產(chǎn)品方面,Brandless只擁有400多個產(chǎn)品種類,相比起來Target、Costco等大型超市都有成千上萬個SKU。
消費者對于生活用品的選擇大多看方便和忠誠度,而Brandless既不能滿足消費者的選擇,又沒有什么獨特的產(chǎn)品撐場,從而導(dǎo)致消費者的復(fù)購率越來越低。
根據(jù)Edison Trends數(shù)據(jù)顯示,在Brandless復(fù)購率只有20%,相比起來Amazon的復(fù)購率卻可以達到90%以上。
不但沒有達到利潤和成本方面的優(yōu)勢,Brandless的定位從一開始就不太討好。
它將“無品牌”作為自我品牌進行主打的方式有些自相矛盾,這就代表著沒有獨特賣點、沒有產(chǎn)品差異化等策略。
單靠設(shè)計精美的網(wǎng)站、鋪天蓋地的地鐵廣告來試圖留住消費者,很而這也確實是目前許多DTC品牌的現(xiàn)狀
根據(jù)福布斯的分析,大多數(shù)DTC公司的定位一般遵從兩個方向:
一是零售商,像是男裝品牌Indochino 或者是生鮮電商Thrive Market在這個方向表現(xiàn)都比較好
二是快速消費品類公司(CPG - Consumer Packaged Goods),像是剃須刀Harry’s還有牙刷品牌Quip都在本行業(yè)激烈的競爭中突出重圍。
對于Brandless來說,它既沒有辦法讓價值3刀的商品登陸各大超商,也無法成為一個只有400種SKU的零售商,只有成為這場DTC戰(zhàn)爭中的炮灰。
Brandless帶給我們的教訓(xùn)是在今天的消費者世界里想要立足,可以沒有“品牌”,但絕不能沒有定位。
知道自己幾斤幾兩和前路怎么走,是直面消費者的公司在一頭扎進競爭激烈的這一戰(zhàn)場前必須想好的問題。
Harry's: 完美退出沒那么簡單
如果說Brandless告訴我們DTC公司的發(fā)展要有明確的定位,那么Harry’s的故事則表明:
即使公司找好了定位,深受消費者的喜愛,似乎一切都按照教科書般的進行,如何成功退出也是一個大問題。
成立于2013年的Harry's可以說是DTC新新品牌中比較成功的一位選手,主要售賣產(chǎn)品包括剃須刀、剃須膏、乳液等產(chǎn)品
發(fā)展模式也是從互聯(lián)網(wǎng)做起,后來還擁有了線下實體店,類似于Warby Parker的O2O(Online To Offline)模式。
用男士美發(fā)沙龍的方式讓消費者能夠近距離體驗商品,而且也是采用了DNVB垂直電商的營銷精髓 – 我們不只賣剃須刀,而是簡單舒適的男士生活方式。
去年5月,Edgewell宣布將以13.7億美元的價格收購Harry’s似乎還是昨天的事情。
Edgewell此舉不只是為了吸納Harry’s的市場份額,同時也是看好了其運營經(jīng)驗。
因為Harry's的創(chuàng)始人Raider和Katz-Mayfield將會用他們在電商領(lǐng)域的所長幫助Edgewell產(chǎn)品的線上銷售業(yè)務(wù)
這一新聞曾經(jīng)給了許多DTC品牌希望,讓他們期待被大公司以高價收購的未來。
但就在2月份,美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTC)表示將計劃組織Edgewell收購Harry's的計劃,因為Harry's代表著剃須刀行業(yè)中最重要的競爭力量之一。
如果它被收購了,那美國的剃須刀產(chǎn)業(yè)又將是Edgewell和寶潔Procter & Gamble兩者壟斷的局面了。
FTC尤其強調(diào)了因為Harry’s上架了Target和Walmart實體超市,成為了Edgewell和Gillette價格戰(zhàn)的緩沖力量。
這讓Harry’s的兩位創(chuàng)始人感覺非常冤屈,我們太成功也有錯了
這個故事給DTC公司的最大啟發(fā)是,讓他們重新審視退出這一決策,首先是退出的時機。
作為挑戰(zhàn)者品牌,在賺的盆滿缽滿成功搶下大比例市場份額之前選擇被收購,或許是能夠避免因“反壟斷”原因而被拒絕的方法之一。
其次是如何退出,被收購還是上市是一個永恒的討論。
2019年“美國IPO市場的失望年”帶來了估值過高、盈利不足等一系列慘案,讓人對上市失去了些信心。
DTC寵兒Casper最近的IPO表現(xiàn)也是不慍不火,為DTC公司們的發(fā)展模式帶來了新的拷問。
Casper: 成長與盈利難以兼得
成立于2013年的Casper也是從互聯(lián)網(wǎng)起家,打著做“床墊業(yè)的Warby Parker”的口號風(fēng)風(fēng)火火的成為了床墊市場的第一家獨角獸企業(yè)。
與Harry’s和其他DTC公司的營銷模式相同,Casper表示我們不是一個買床墊的公司,我們售賣的是關(guān)于“睡眠文化”的一切
產(chǎn)品線除了床墊還增加了床架、狗窩、床上用品、床頭柜等,致力于傳播美好的生活方式。
而在零售方面Casper也沒落下,2018年在紐約開啟了第一家睡眠體驗店,并計劃三年內(nèi)在全美開設(shè)200多家店鋪。
Casper在去年3月份獲得了新一輪1億美元融資,投資方包括原有的投資者NEA、IVP、Target,還有新進投資人比如家居品牌 Crate & Barrel的創(chuàng)始人Gordon Segal,還有加拿大鵝的CEO Dani Reiss。
這使Casper的總?cè)谫Y額達到了3.4億美元,估值達到了11億美元。
但Casper在2月初上市,股價從起初的17美元到19美元一下子縮水到了12美元
上市當(dāng)日以14.5美元的價格開盤,當(dāng)日收盤價格每股13.5美元。
這一遇冷意味著Casper的表現(xiàn)可能并對不起投資人們對于它11億美元的估值。
更重要的是,不管是Casper、Brandless、甚至是WeWork都需要考慮的是如何平衡公司快速成長和盈利之間的矛盾。
盈利和收入的平衡聽起來似乎是商業(yè)入門101該考慮的問題。
現(xiàn)實情況是,近年來隨著投資人的施壓,許多DTC公司急于證明自我,將挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)巨頭,搶占市場份額作為第一要務(wù)。
拿Casper舉例,它在2019年前9個月的銷售總額為3.12億美元,相比前一年同期增長了 20%,毛利率從去年的44.7%增至49.6%。
但與此同時凈虧損從前一年同期的6420萬美元擴大至6740萬美元,許多人認(rèn)為20%的增長與5%的虧損比起來證明Casper還是充滿希望的。
但反對的聲音認(rèn)為5%的虧損并不是什么值得驕傲的事情,犧牲盈利來收割消費者的好日子可能已經(jīng)過去。
Casper的經(jīng)歷昭示著風(fēng)投圈對于這些DTC品牌的態(tài)度正在走出熱戀期漸漸轉(zhuǎn)冷,VC們對于這些品牌的期待也高了起來。
成長和盈利都要兩手抓的高要求,讓許多擅長豪擲千金來獲得品牌能見度的公司開始冒冷汗。
根據(jù)Modern Retail的預(yù)測,在2020年許多DTC公司都將在收入增長上碰壁,而這一堵墻大概是3000萬和4500萬美元左右。
這之后如何開辟新的增長渠道,在預(yù)算枯竭之前證明自己將是2020給DTC整個行業(yè)的考驗。
DTC: 這門生意還有救嗎
對于發(fā)生在這幾個DTC品牌身上的“霉事”,我們不能一概而論就此否認(rèn)DTC品牌的價值,但這也確實給了我們機會審視和反思這一行業(yè)的前景和改變。
接下來“直面消費者”這一DTC行業(yè)可能會面臨許多改變。
首先是營銷模式,這一代主力消費者對于消費品的渴望并不會走遠。
尤其隨著HENRY (High Earner Not Rich Yet)這一族群對于輕奢產(chǎn)品的渴望越來越強,DTC品牌確實有潛力革新各個市場,在定價上也有自由小貴一點
在增長模式上也需要有所創(chuàng)新,F(xiàn)acebook和Google 廣告模式目前確實有效。
但這一領(lǐng)域逐漸擁擠,兩大巨頭也在漲價;鋪天蓋地的廣告對于擴大品牌能見度是有幫助。
但消費者的審美疲勞也不是開玩笑,因此找到全新的快速增長渠道刻不容緩
在商業(yè)模式方面,如何盈利將是全新重頭戲挑戰(zhàn),將公司逐漸轉(zhuǎn)型為大型企業(yè)集團的模式或許是一個好方法。
為消費者提供更多的產(chǎn)品選擇,同時也可以增加經(jīng)營效率和優(yōu)化消費者終身價值。
比如美妝品牌Glossier就漸漸從售賣簡單的化妝品發(fā)展成為了美妝企業(yè)集團,推出了Glossier Play這一額外美妝品牌
這一演變的過程中,非常重要的一是如何精確利用消費者數(shù)據(jù),構(gòu)建出一個全面的消費者畫像,使得購物生活的每一步體驗都更加完美。
二則是對于資本使用要更有策略,可以外包的次業(yè)務(wù)不要拖核心業(yè)務(wù)的增長勁頭,發(fā)現(xiàn)了可快速增長的渠道要趁熱打鐵,渠道的選擇上也要多樣化。
DTC是不是一場泡沫,這個泡沫會不會碎,2020會給我們答案。
但可以肯定的是,前兩年DTC的強勁勢頭已不再,接下來拼的是一場精細化的戰(zhàn)役。
許多投資人對這一行業(yè)的洗牌也保持著積極的態(tài)度,因為是勇者贏得戰(zhàn)爭,弱者被淘汰。
這一輪戰(zhàn)爭過后,將有一大批品牌會死亡。
但留下的是成長與盈利兼顧的真正贏家,這場改變或許正是行業(yè)所需要的。
標(biāo)簽 拼多多- 原標(biāo)題:美版“拼多多”倒閉了!DTC這門生意還有救嗎?
- 責(zé)任編輯: 張珩 
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