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三、中國轎車工業(yè)：自主開發(fā)企業(yè)與合資企業(yè)的差別

第二個例子是中國轎車工業(yè)。中國轎車工業(yè)的主要企業(yè)從80年代中期開始相繼走上合資道路。當時的想法是通過合資引進外國的先進產品技術，然后通過零部件國產化，最后實現自主開發(fā)。然而，20來年下來，盡管政府的行政部門為了保護這些企業(yè)而長期嚴格限制其他企業(yè)進入轎車工業(yè)領域，但這些企業(yè)仍然只會組裝外國品牌的產品，沒有自主開發(fā)的能力。

原因在于，合資企業(yè)只能生產外國設計的轎車，卻不進行產品開發(fā)，而沒有產品開發(fā)的實踐，當然也就無法發(fā)展出產品開發(fā)能力。如此，盡管這些大企業(yè)都建有技術研發(fā)機構，但企業(yè)的生產經營活動卻并不是以產品開發(fā)為中心的，其技術工作也只能是主要為生產現成的產品服務。

中國自主品牌的轎車是在一批“體制外”的新企業(yè)進入轎車工業(yè)領域后才出現的。以奇瑞為例，其從一出生起就是以產品開發(fā)為龍頭的，原因很簡單：對于這種沒有任何人可以依賴的企業(yè)，進入市場就必須以擁有自己的產品為起點。

這種成長路徑使自主開發(fā)企業(yè)形成了與合資企業(yè)極為不同的組織原則：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、生產制造、市場營銷都是圍繞著產品開發(fā)進行，所以產品開發(fā)成為企業(yè)高層領導最關心的工作（產品概念都是由企業(yè)高層領導決定的），而研發(fā)人員具有較高的地位和待遇。

與生產外國產品的合資企業(yè)相比，奇瑞正是因為以自主產品開發(fā)為龍頭，所以產生出獲取技術的饑渴和進行技術學習的強大動力。不過七八年的歷史，這個新企業(yè)已經在產品開發(fā)技術能力上超過了幾個長期得到國家支持和保護的大集團。

奇瑞已經有4個車型在市場上銷售（另有3至5款車型將于2005年年內上市），委托外國公司并參與設計過程開發(fā)出3個系列的發(fā)動機，甚至已經自行開發(fā)出發(fā)動機的電子管理系統(tǒng)，還通過合資扶持了十幾個高技術的供應商。

一個擁有不到8000名職工的制造企業(yè)就有2400多名設計、研發(fā)和工藝技術人員，而且已經吸收了20至30位在國外汽車企業(yè)工作過的海歸博士。奇瑞已經向中東和東南亞地區(qū)大規(guī)模出口，并將于2006年開始進入歐美市場（路風、封凱棟，2005）。

四、技術進步是一個組織性和體制性的問題

中國電信設備工業(yè)和中國轎車工業(yè)中的技術進步案例說明，傳統(tǒng)體制下的既得利益者是創(chuàng)新的最大敵人。這兩個競爭性工業(yè)和航天工業(yè)的經驗還同樣說明，自主開發(fā)和創(chuàng)新型企業(yè)所需要的組織原則和結構非常不同于只能加工制造外國設計產品的企業(yè)。這幾個航空工業(yè)之外的例子進一步說明一個普遍的道理：技術進步不是一個純技術的問題，而是一個組織性和體制性的問題。

于是，我們可以回到航空工業(yè)的一個重要問題上：既然中國民用航空工業(yè)近20年的技術發(fā)展幾乎是停滯的，那么為什么在那之前的運-10能在技術上獲得成功？其實就是因為一個簡單的事實：運-10是在中國航空工業(yè)50多年的歷史中，唯一在航空工業(yè)行政主管部門直接管轄之外予以執(zhí)行的項目。

從技術上講，運-10項目成功的關鍵不在于上海當時是由王洪文所控制，而在于項目由上海協(xié)調的做法使運-10的設計和研制走出了航空工業(yè)行政主管部門及其仿制技術文化的束縛，所以中國的設計師和技術人員才能夠進行一系列的創(chuàng)新（例如，以工程綜合設計法采用寬體機身、發(fā)動機翼吊等代表了民用客機發(fā)展方向的技術，以及按美國適航標準設計，等等）。如果當時上海的領導人不是王洪文而是別的什么人，只要他們不違反中央的戰(zhàn)略意圖（諒也無人敢對抗毛澤東和周恩來），運-10也能成功，因為這個項目的一系列技術創(chuàng)新是中國的設計師和技術人員做出來的。

這個事實證明，即使是在“文化大革命”那樣的歷史階段，體制上的突破也能夠對技術進步產生巨大的作用。因此，中國民用航空工業(yè)要想在21世紀打翻身仗，就必須在體制上取得突破。

《走向自主創(chuàng)新：尋求中國力量的源泉》，路風著，中國人民大學出版社（觀網有售，七折包郵）

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