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9月16日，以“中國：改革新征程 開放新境界”為主題中國發(fā)展高層論壇2018年專題研討會在北京釣魚臺國賓館開幕。在“國企混改的經(jīng)驗與前景”主題討論中，綠地集團(tuán)董事長、總裁張玉良表示：國企混改最好應(yīng)該形成國有資本、社會資本、員工持股“金三角”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這樣更有利于各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。

綠地董事長張玉良

在談及如何混改時，張玉良表示，應(yīng)該優(yōu)先在競爭性領(lǐng)域國企實施混改，成熟一個推進(jìn)一個，能混盡混，從而進(jìn)一步打開改革的局面。其次，應(yīng)該更多創(chuàng)造條件推進(jìn)集團(tuán)母公司層面的混改。只有在母公司層面實施混改，才能從全局上和根本上對企業(yè)制度進(jìn)行變革，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力、動力和競爭力。

至于持股比例，張玉良稱，最好將國有資本的持股比例降低到51%以下，即國有資本不再絕對控股，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當(dāng)?shù)谋壤?，否則容易“一股獨(dú)大”，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，員工持股不應(yīng)該搞“大鍋飯”、“平均化”，而應(yīng)該讓核心員工持股，且持股額度應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任掛鉤起來。

針對混改如何形成合力的問題，張玉良指出要解決好四大關(guān)鍵問題：一是要選對社會資本；二是要促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同；三是要建立靈活機(jī)制；四是要塑造優(yōu)秀文化。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該兼顧“混”與“合”兩個方面，“混”是手段，“合”才是目的。所謂“合”，就是要優(yōu)勢互補(bǔ)、激發(fā)動能、形成合力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展夯實微觀基礎(chǔ)。

據(jù)悉，國企混改方面，綠地集團(tuán)擁有豐富經(jīng)驗。在參與國企混改方面，綠地集團(tuán)擁有豐富經(jīng)驗，不僅自身深化混改，引進(jìn)戰(zhàn)投，完善員工持股，完成整體上市，而且積極發(fā)揮改革先行優(yōu)勢、復(fù)制改革成功經(jīng)驗，參與央企和地方國資國企改革。近年來已成功推動原寶鋼建設(shè)、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工以及東航物流等大型國企混改。取得了多方共贏的良好效果，成功助推企業(yè)業(yè)績突破性增長，煥發(fā)全新發(fā)展生機(jī)與活力。

以下為張玉良演講節(jié)選：

與誰混

“與誰混”，本不應(yīng)成為問題。但在近幾年的實踐當(dāng)中，卻出現(xiàn)了一些似是而非的觀點(diǎn)和做法，主要表現(xiàn)為：第一，用國有企業(yè)之間的整合重組取代混改；第二，用國有資本之間的交叉持股代替混改。

上述這兩種做法均屬于“物理上的加減法”，而不是“化學(xué)反應(yīng)”，并不能從根本上解決制約企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制問題。真正的混改，應(yīng)該是國有資本與社會資本之間的混合，通過搞“化學(xué)反應(yīng)”，催生新的動力機(jī)制和發(fā)展活力。

國企混改應(yīng)形成國有資本、社會資本、員工持股的“金三角”股權(quán)結(jié)構(gòu)

從綠地集團(tuán)的改革經(jīng)驗來看，國企混改最好應(yīng)該形成國有資本、社會資本、員工持股“金三角”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這樣更有利于各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。

如何混

第一，在哪個領(lǐng)域混？應(yīng)該優(yōu)先在競爭性領(lǐng)域國企實施混改，成熟一個推進(jìn)一個，能混盡混，從而進(jìn)一步打開改革的局面。即便對自然壟斷行業(yè)的國企，除特殊環(huán)節(jié)以外，也應(yīng)放開競爭性業(yè)務(wù)，允許社會資本平等進(jìn)入、共同發(fā)展。

第二，在哪個層面混？從改革的徹底性而言，應(yīng)該更多創(chuàng)造條件推進(jìn)集團(tuán)母公司層面的混改。因為，只有在母公司層面實施混改，才能從全局上和根本上對企業(yè)制度進(jìn)行變革，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力、動力和競爭力。如果混改僅僅停留在子公司和項目層面，不去觸動母公司的體制機(jī)制，這樣的改革是不徹底的。

第三，混到什么程度？其中的核心，是國有資本的持股比例問題。我認(rèn)為，最好將國有資本的持股比例降低到51%以下，即國有資本不再絕對控股，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當(dāng)?shù)谋壤?，否則容易“一股獨(dú)大”，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。應(yīng)該利用多層次資本市場，公開、透明、陽光地推進(jìn)混改。如果具備條件，最好通過混改推動企業(yè)上市成為公眾公司。這樣既能使企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)，又能使國有資產(chǎn)真正做到“進(jìn)退有序、合理流動”。

第四，員工持股到何種廣度和深度？我們比較贊同在混改過程中實施員工持股。員工持股不應(yīng)該搞“大鍋飯”、“平均化”，而應(yīng)該讓核心員工持股，且持股額度應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任掛鉤起來。員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%。也呼吁國家進(jìn)一步給予政策和資金上的支持，為員工參與持股創(chuàng)造條件。

怎么合

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該兼顧“混”與“合”兩個方面，并非通過簡單引入資本“一混就靈”?！盎臁笔鞘侄?，“合”才是目的。所謂“合”，就是要優(yōu)勢互補(bǔ)、激發(fā)動能、形成合力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展夯實微觀基礎(chǔ)。

一要選對社會資本。好的社會資本，不僅僅應(yīng)該帶來“錢”，提升企業(yè)的資本實力，更重要的是要有協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競爭力。因此，還應(yīng)該帶來“資源”，幫助企業(yè)提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展能級；還應(yīng)該帶來“智慧”，幫助企業(yè)擴(kuò)展戰(zhàn)略視野；還應(yīng)該帶來“活力”，幫助企業(yè)走出傳統(tǒng)的僵化體制。

二是要促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。混改企業(yè)與社會資本股東，應(yīng)該在產(chǎn)業(yè)上形成協(xié)同效應(yīng)，而且最好是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同，從而提升競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。我們不主張社會資本游離在外，搞所謂的“財務(wù)投資”，不主張社會資本把混改企業(yè)僅僅當(dāng)作平臺，脫離產(chǎn)業(yè)發(fā)展大搞所謂“資本運(yùn)作”。

三是要建立靈活機(jī)制。要以混改為契機(jī)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的運(yùn)行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場化。此外，還要建立股權(quán)進(jìn)退機(jī)制，激發(fā)活力，避免持股變成“一潭死水”。

四是要塑造優(yōu)秀文化。混改后的企業(yè)要著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和優(yōu)秀的價值觀。比如，要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，特別是要通過實施員工持股，實現(xiàn)“利益捆綁”，從而使企業(yè)核心經(jīng)營管理團(tuán)隊迸發(fā)出強(qiáng)烈的“主人翁”意識，自覺與企業(yè)同心同德、同向同行，不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。