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1.

聯(lián)想已經(jīng)進入戰(zhàn)備狀態(tài)。

以戰(zhàn)斗語言來表達(dá)日常事物，是柳傳志這代企業(yè)家語言特色，聯(lián)想今年 2 月的年會上，柳傳志也以“三大戰(zhàn)役”來形容聯(lián)想發(fā)展時度過的三次危機，楊元慶也在四月的“誓師大會”上，宣布聯(lián)想要在 2018 年打響“四大戰(zhàn)役”。

在公開信里，柳傳志依然用了戰(zhàn)時的表達(dá)方式，“聯(lián)想的干部要積極行動起來，全體同仁要積極獻(xiàn)計獻(xiàn)策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)。”不論聯(lián)想總部大樓還是聯(lián)想控股的辦公地點，電子顯示屏都亮出了“行動起來，誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)”的宣言，有些開闊的辦公空間里，還把這行字制成紅底白字的海報，上面畫著一個緊握的拳頭。

“當(dāng)時聽了還是挺振奮的?！辈恢挂粋€聯(lián)想員工對36氪表示。但也有員工疑惑，“這么轟轟烈烈，我們要找誰打架？能解決啥問題嗎？”

即便沒有這次的 5G 投票事件，聯(lián)想也已經(jīng)到了柳傳志二次隱退后最危急的時候。

5月4日，香港恒生指數(shù)有限公司發(fā)布公告，聯(lián)想集團6月4日起將被剔除出該指數(shù)成分股。在過去五年里，聯(lián)想股價下跌56%，市值減少58億美元，已經(jīng)成了市場眼里最不值得持有的科技股之一。

聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)也沒有起色。2017年，聯(lián)想只賣出了179萬部手機，占了0.4%的市場份額，而聯(lián)想曾引以為傲的 PC 業(yè)務(wù)也在去年被惠普超越，差距正進一步拉大。

而在這樣的危局下，楊元慶在誓師大會上依然用精心挑選的業(yè)績數(shù)據(jù)，來表達(dá)自己的樂觀，比如“移動業(yè)務(wù)在北美也實現(xiàn)了40%的高速增長”，比如在拉丁美洲，“銷量同比增速達(dá)到市場平均增速的 8 倍”。

他躲開了不利的數(shù)字，比如2017年第四季度，聯(lián)想虧損達(dá)到2.75億美元，也沒有提起最近五年來，聯(lián)想電腦出貨量幾乎沒有增長，更沒有提今年年會上聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的擔(dān)憂，“到了今天，母庸置疑，聯(lián)想集團面臨著嚴(yán)峻的、尖銳的挑戰(zhàn)?！?

楊元慶說，“我們已經(jīng)度過了聯(lián)想最艱難的時期。”

2.

楊元慶接班之后，便一直面臨“是否合格”的質(zhì)疑，如今更被看做聯(lián)想衰落的“罪人”，2016年，媒體人遲宇宙的一篇《真相：楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎》更將這問題推成當(dāng)時科技圈里的熱門議題。

楊元慶是“貿(mào)工技”路線的受益者。1993年開始，柳傳志和當(dāng)時的聯(lián)想總工程師倪光南之間出現(xiàn)裂痕。倪光南主張先不要管市場，發(fā)展技術(shù)，研究芯片，市場可以慢慢培養(yǎng)，也就是“技工貿(mào)”；柳傳志和當(dāng)時公司的二號人物李勤覺得倪光南一口氣上馬十幾個研究項目，只是浪費資源，聯(lián)想還是應(yīng)該走市場路線，先把銷售做好，也就是“貿(mào)工技”。

楊元慶是聯(lián)想微機銷售負(fù)責(zé)人，帶著團隊打了幾場漂亮仗，帶來的業(yè)績讓柳傳志在領(lǐng)導(dǎo)面前有更多的底氣，在路線之爭關(guān)鍵時刻挺了柳傳志一把，算是一起走過長征的人，柳傳志也在公司大會上把他看做親密戰(zhàn)友，說要“感謝元慶”。

柳傳志隱退后，楊元慶慢慢樹立起絕對權(quán)威。騰訊科技報道里說，楊元慶從西雅圖飛拉斯維加斯時候，航班座位后面都是以他為封面的《達(dá)美航空雜志》，早有準(zhǔn)備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博。

不過，聯(lián)想員工也很快找到應(yīng)付楊元慶的法子，“楊元慶關(guān)注數(shù)據(jù)，但是他沒時間去研究數(shù)據(jù)，比如利潤不好但是營收好那我們就說營收，如果營收不好但是增長多那我們就說增長，總能找到一個好聽的故事。”一位聯(lián)想前員工告訴36氪，“老楊要聽全球的匯報，哪有空仔細(xì)琢磨，基本上就是下面說什么他聽什么。”

從楊元慶開始，聯(lián)想也形成以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和短期KPI為主導(dǎo)的經(jīng)營思路。有媒體統(tǒng)計，2006—2015十年以來，聯(lián)想在研發(fā)上投入的費用，還不如華為一年。

聯(lián)想自進入智能手機行業(yè)以來，幾乎沒有一個策略堅持超過兩年，總是緩慢跟隨市場形式而改變策略。

2012年，運營商補貼手機公司來培養(yǎng)3G用戶，聯(lián)想成了受益者，2013年第一季度，聯(lián)想智能手機銷量增長206%，移動部門負(fù)責(zé)人劉軍將團隊三四百人拉到三亞郵輪上慶祝。

相比開放市場，有補貼的運營商市場能帶來更好看的銷售數(shù)據(jù)，于是，聯(lián)想沒在自己的渠道上花太多力氣，劉軍甚至放棄聯(lián)想電腦毛細(xì)血管一樣的銷售網(wǎng)絡(luò)，想慢慢打造手機銷售點，以方便未來移動部門獨立上市。而在聯(lián)想內(nèi)部，運營商市場的負(fù)責(zé)人馮幸和開放市場負(fù)責(zé)人曾國璋也多有摩擦，最終曾國璋出局，聯(lián)想全面押注運營商市場——在那一時期，聯(lián)想的運營商業(yè)務(wù)占比達(dá)到88%。

2014年，運營商取消補貼，聯(lián)想移動業(yè)績大幅下滑，一年后，劉軍離職，陳旭東接任。

陳旭東懂互聯(lián)網(wǎng)，低調(diào)務(wù)實。他自我評價，“我一直以來在互聯(lián)網(wǎng)營銷上也比較活躍，在元慶開微博之前我是粉絲數(shù)量最多的。”2014 年，他擔(dān)任聯(lián)想子公司神奇工場的CEO，走小米路線，打造高性能手機品牌ZUK。

接管聯(lián)想移動，上任救火之后，他也打算在聯(lián)想繼續(xù)走互聯(lián)網(wǎng)和高端品牌路線。上任不久，陳旭東砍掉了只有銷量但是沒有利潤的機型，并將KPI考核從銷量中心變?yōu)楫a(chǎn)品中心。在砍掉產(chǎn)品線時候，他反復(fù)問道：“明知道沒有未來，你們在等什么？長痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍？”

聯(lián)想似乎終于有了轉(zhuǎn)型的覺悟。董事會通過決議支持陳旭東，“移動業(yè)務(wù)集團未來兩年內(nèi)放棄盈利、投資中國市場的計劃”——這也意味著，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)2018年后才能盈利，之前都要開拓市場和產(chǎn)品。

不過楊元慶沒給陳旭東兩年時間。十個月后，喬健接任陳旭東成為聯(lián)想移動業(yè)務(wù)掌舵人。陳旭東則被邊緣化，擔(dān)任聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。2017 年，劉軍回來，陳旭東離開聯(lián)想。

2017 年，聯(lián)想只賣出了 179 萬部手機，大約是華為手機出貨量的百分之一。

3.

聯(lián)想衰落的這幾年，華為崛起，并成為國產(chǎn)手機行業(yè)第一名。

聯(lián)想與華為關(guān)系不錯。除了手機之外，兩家主營業(yè)務(wù)沒太多重疊，一個賣電腦，一個賣通信設(shè)備，華為還是聯(lián)想大客戶，每次華為高層來北京，只要有空，聯(lián)想總會在還沒賣掉沖利潤的聯(lián)想大廈里一起吃個飯。

但在公眾眼里，兩家很相似。柳傳志和任正非同年，都是軍人背景，創(chuàng)辦的都是“民族企業(yè)”，最終也都在海外取得不錯的成績，前后腳成了“民族驕傲”。也正因為這種相似，大家說起聯(lián)想近年來的衰落，總會拉上華為這些年的崛起來對比，說是華為的“技工貿(mào)”贏了聯(lián)想的“貿(mào)工技”。

不過，這兩種路線本沒有高下，聯(lián)想內(nèi)部復(fù)盤時候，也從沒認(rèn)為“貿(mào)工技”是錯誤的路線?！百Q(mào)工技”是要以市場需求來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理，而企業(yè)通過貿(mào)易賺錢，以市場換技術(shù)，而在當(dāng)時的中國，這是最合適的道路。

柳傳志曾說，選擇“貿(mào)工技”而不是“技工貿(mào)”，“非不為也，實不能也”。柳傳志說，通過技術(shù)創(chuàng)新來取得突破，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益，需要大量長期資金投入，當(dāng)時國企有錢但是反應(yīng)太慢，民企夠快但是沒錢。所以在 1994 年的檔口，不論聯(lián)想還是華為，走的都是“貿(mào)工技”路線。

然而，華為最終從“貿(mào)”走到“技”，而聯(lián)想最終停留在“貿(mào)”上。當(dāng)時聯(lián)想的策略是要“做大”，要擴張企業(yè)規(guī)模以獲取更多銷售收入，而擴大規(guī)模的最佳方式是收購。收購IBM的PC機業(yè)務(wù)后，聯(lián)想迅速成了國際公司，但也因此更難調(diào)頭轉(zhuǎn)型，拋掉原本熟悉的電腦組裝銷售業(yè)務(wù)，去冒風(fēng)險做前途未卜的研發(fā)。

而且，消化全球市場已經(jīng)花了聯(lián)想太多精力。在聯(lián)想的銷售劃分里，中國是成熟市場，用來獲得利潤，而歐美日算新興市場，需要用更好的服務(wù)和價格去擴大規(guī)模。對華為來說，美國市場賣不了幾臺手機，但對聯(lián)想來說，失去美國就是同時失了面子和里子。

國際化也讓聯(lián)想變得反應(yīng)遲緩。收購摩托羅拉之后，一段時間里手機品牌以moto為主，研發(fā)團隊的主力也放在美國。最終的結(jié)果是，研發(fā)方向與中國市場需求脫節(jié)，當(dāng)拍照、自拍成為最大賣點時候，聯(lián)想在研究模塊化手機，而當(dāng)全面屏成了 2017 年的“風(fēng)口”時，聯(lián)想依然不緊不慢地推出著16：9屏幕的手機。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者重視銷售但不重視產(chǎn)品。聯(lián)想員工告訴36氪，有一次開產(chǎn)品會議，楊元慶看著新品手機，說了句“Logo是不是歪了”，于是會議室里一群能決定聯(lián)想命運的高管，都在討論手機的Logo擺放問題。

“你可以說他較真，但事實上，是他提不出別的問題?！?

4.

2017 年劉軍回歸，去京東做了場618直播，幫著賣自家產(chǎn)品。直播賣貨是當(dāng)時的流行，但劉軍直播的主題卻是“軍歌嘹亮，節(jié)節(jié)勝利”，并還以軍令狀的方式確定銷售目標(biāo)，說話也更像是對楊元慶述職而不是對普通網(wǎng)友直播。

楊元慶不懂產(chǎn)品，他所能提的意見大多是“Logo有些歪”一類，聯(lián)想手機成立以來，楊元慶也從未親自發(fā)布過任何產(chǎn)品，他自己盡管也用聯(lián)想手機，但平時大多由助理代管，不需要自己親用。但他定的策略卻沒人敢違拗，有人形容他是先開一槍，手下人在彈孔地方畫個靶。

不論聯(lián)想的話語體系還是組織人事，都更像國營老廠而不是現(xiàn)代科技公司。柳傳志、楊元慶、劉軍等高管，都無可避免地在故紙堆里打轉(zhuǎn)，那里有著他們懷念的舊有的輝煌，讓每個人成了斯巴達(dá)方陣中的一員，但也因此讓公司不再有創(chuàng)新能力，并對新生事物心存懷疑。

聯(lián)想移動幾乎沒有長期戰(zhàn)略，在押注運營商失敗之后，便一直跟著對手策略在走，跟隨時候也猶猶豫豫，躊躇不決，往往一個風(fēng)口都要熄了，聯(lián)想才姍姍來遲。

小米產(chǎn)品已經(jīng)出到第三代，也讓人見識到了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)領(lǐng)域可能帶來的顛覆，幾乎所有手機公司都在設(shè)法應(yīng)對，但楊元慶卻不以為意。雷軍在金山時候，曾拿過聯(lián)想的救命錢，金山重組后，雷軍是 CEO，而楊元慶是董事主席。過往的經(jīng)歷容易變成人的偏見，從楊元慶開始，聯(lián)想上下都不覺得小米是多么大的威脅，內(nèi)部會議上也經(jīng)常吐槽小米手機。有參與聯(lián)想營銷的員工告訴 36 氪，聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為，小米現(xiàn)在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，其實都是聯(lián)想玩剩下的，他們所謂的“參與感”，聯(lián)想五年前賣電腦已經(jīng)在玩了。

直到小米估值已經(jīng)達(dá)到450億美元的 2014年，聯(lián)想才開始重視互聯(lián)網(wǎng)，而且只是嘗試一樣投資成立了神奇工場，讓它獨立運作——但也只是獨立一年，很快神奇工場并入聯(lián)想手機部門，而聯(lián)想手機品牌不久后也與摩托羅拉合并，等到今年，聯(lián)想和ZUK品牌又重新復(fù)活，一個發(fā)了區(qū)塊鏈?zhǔn)謾C，一個打算發(fā) 4T閃存的手機。

不僅手機，整個聯(lián)想也面臨危機。金融咨詢公司 IHS Markit 的計算結(jié)果顯示，13.8%的聯(lián)想股份被做空者借出，聯(lián)想成了港股中被做空最多的一支股票。投資者正在拋棄聯(lián)想，時代正在拋棄聯(lián)想。

聯(lián)想要打贏的這場保衛(wèi)戰(zhàn)，卻沒有任何明確的敵人。它曾經(jīng)以同樣的話語邏輯，將自己打造成為民族驕傲，如今又在新的民族主義輿論下節(jié)節(jié)敗退，只能一再強調(diào)，自己還是民族企業(yè)，自己的“愛國心絕對經(jīng)得起考驗”（聯(lián)想董事長楊元慶語）。

不過，柳傳志爭論的聯(lián)想有沒有“賣國”，這在他看來是天大的事情，是需要“兄弟姐妹”共同保衛(wèi)的榮譽，但聯(lián)想并非因為公關(guān)危機而5年減少59億美元市值，聯(lián)想更需要保衛(wèi)的，是公司業(yè)績本身。