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【文/觀察者網(wǎng)專欄作者 劉曠】

傳統(tǒng)零售在電子商務(wù)的沖擊下，在全球范圍內(nèi)掀起了一股關(guān)店潮。

超市領(lǐng)域，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門店，2015年樂購在英國關(guān)閉了43家門店，2015年家樂福在中國關(guān)店超過15家；百貨領(lǐng)域，梅西百貨2015年關(guān)閉了14家門店、2016年又關(guān)閉了30家，成立于1893年的希爾斯百貨在2015年更是關(guān)閉了235家門店，國內(nèi)的萬達(dá)百貨也接連關(guān)閉了多家門店……

然而電子商務(wù)在經(jīng)歷了瘋狂的增長之后也開始遇到了天花板，阿里巴巴電商用戶在中國市場正在逐步觸及到天花板，用戶增長速度正在逐步下降；與此同時(shí)，亞馬遜在全球的電商市場同樣也遇到了增長瓶頸。

于是，打死也不承認(rèn)自己遇到瓶頸的馬云爸爸們開始把眼睛盯上了線下，并向自己曾經(jīng)唱衰的O2O發(fā)起了進(jìn)攻，還用了一個(gè)新名詞“新零售”取而代之，而傳統(tǒng)的線下實(shí)體在電商的沖擊下也開始紛紛向線上轉(zhuǎn)型，一場有關(guān)于新零售的革命就這樣在全球范圍浩浩蕩蕩地開始了……

中國巨頭們在全球新零售革命中大步向前，未來仍然充滿荊棘

自從O2O被提出，國內(nèi)各行各業(yè)便相繼為之沸騰，同時(shí)人心惶惶！誰都張口閉口的在說線上線下融合，誰都想抓住時(shí)代蛻變的犄角，誰都在為之奮不顧身的折騰。

3月2日，地產(chǎn)商業(yè)領(lǐng)域的巨無霸萬達(dá)集團(tuán)與金融領(lǐng)域的龍頭企業(yè)中國銀聯(lián)達(dá)成合作，在攻下了商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游、電影酒店等一座又一座山頭之后，顯然王健林下一步的打算是深入到O2O，通過推進(jìn)銀聯(lián)的支付創(chuàng)新和大數(shù)據(jù)應(yīng)用來讓萬達(dá)成為全生態(tài)實(shí)體云服務(wù)的引領(lǐng)者。

明眼人看來，此舉頗有向馬云喊話之意。上個(gè)月阿里百聯(lián)聯(lián)手共同打造“新零售”，網(wǎng)上的議論甚囂塵上，直到現(xiàn)在還熱度不減。不過在這之前，京東也先后入股了永輝超市，收購1號店，并與沃爾瑪達(dá)成合作。線上電商聯(lián)手線下實(shí)體之風(fēng)，有如星星之火，已成燎原之勢。

然而，現(xiàn)在誰都沒有摸索出一個(gè)正確的、卓有成效的模式，不管是電商還是實(shí)體企業(yè)，大家都站在同一起跑線上，不同的是，一個(gè)是線上走到線下，一個(gè)是線下走到線上。

京東、阿里有天然的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢，萬達(dá)則是線下實(shí)體商場巨頭，雖然強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，但說一定會產(chǎn)生1+1>2的聚合效應(yīng)也是虛妄，電商實(shí)體仍然存在很多變數(shù)，線上電商與線下實(shí)體的聯(lián)合也可能面臨互相牽制的局面。

阿里折騰O2O付出了巨大代價(jià)：從最早的口碑網(wǎng)，到之后收購的高德地圖、銀泰商業(yè)，又花上百億的資本在文化、視頻、搜索各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行注資，但無疑其瘋狂擴(kuò)張背后會面臨更多的產(chǎn)業(yè)整合難題，而且雖然阿里掌握了對接線下的核心工具，但線下資源仍然是其短時(shí)間內(nèi)難以跨越的短板。

萬達(dá)折騰O2O道路且長：當(dāng)前沿用于萬達(dá)廣場的“大會員、大數(shù)據(jù)”，雖然能夠掌握龐大的消費(fèi)者資源，但如何讓移動端用戶轉(zhuǎn)化為實(shí)體的消費(fèi)者，產(chǎn)生實(shí)際購買力并保障移動端用戶粘性等問題都并非易事。

更為重要的是，如果只是通過線上為線下導(dǎo)流，也只能是廣告推廣。只有打通線上線下生活決策，并在商戶交易過程中實(shí)現(xiàn)盈利模式才能叫做O2O?！膀v百萬”雖然黯然分手，但互聯(lián)網(wǎng)的DNA終是留在了萬達(dá)的“血液”里，如今萬達(dá)聯(lián)手了中國銀聯(lián)不得不說其獲勝籌碼又多添了幾分。

蘇寧折騰O2O交學(xué)費(fèi)買經(jīng)驗(yàn)：相比萬達(dá)，傳統(tǒng)零售出身的蘇寧很早就開始了電商的轉(zhuǎn)型之路，在行業(yè)唱衰實(shí)體的時(shí)候，便開始了布局O2O，這一點(diǎn)上也是先于其他很多企業(yè)。

一路的試錯(cuò)雖然交了不少學(xué)費(fèi)，但積累的實(shí)力卻成了反攻的關(guān)鍵，一是以云計(jì)算為支撐的IT系統(tǒng)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，二是線上平臺和線下門店的融合，三是物流系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的深度下沉，四是正在打造以蘇寧云店為圓心的O2O生態(tài)圈。

京東折騰O2O各種試水：早年京東與互聯(lián)攜手融創(chuàng)動力文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園推出體驗(yàn)式消費(fèi)空間樣板“京東互聯(lián)-融創(chuàng)空間”試水消費(fèi)場景，接著京東聯(lián)手永輝超市試水線下體驗(yàn)店布局“4S”戰(zhàn)略，而后又聯(lián)姻沃爾瑪試水難啃的生鮮行業(yè)，一系列頻繁的動作雖然會給京東帶來龐大的線下資源，但歷來企業(yè)之間的資源重組，涉及企業(yè)各部門的利益和內(nèi)部流程問題，并非易事。

隨著京東沃爾瑪合作、阿里百聯(lián)牽手、萬達(dá)銀聯(lián)結(jié)盟，在這些巨頭們的推動下，中國的新零售運(yùn)動正浩浩蕩蕩地向前行進(jìn)，但未來路上仍然充滿了荊棘。