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造鐘還是報時？

曾幾何時，新零售新消費初創(chuàng)企業(yè)，自帶著主角光環(huán)。

“所有消費品，都值得用新消費的方法重做一遍”，這樣的宣言背后，暗含著對同一賽道 “傳統(tǒng)企業(yè)”的優(yōu)越感，顛覆行業(yè)在位巨頭，仿佛是前者的使命乃至宿命，嫻熟的互聯(lián)網(wǎng)運營“黑話”、齊全的零食健身福利，儼然也成為“精益創(chuàng)業(yè)”、“數(shù)據(jù)驅動”能力的象征。

蜂擁而入的資本很快發(fā)現(xiàn)，新消費品牌，在小紅書種草+直播間拔草的套路之下，產(chǎn)品研發(fā)與業(yè)務管理能力，普遍落后而非領先于所謂的“傳統(tǒng)企業(yè)”，一旦離開VC熱錢補給，虧本燒出的網(wǎng)紅“爆款”，大多數(shù)不可避免如流星般的命運。

元氣森林，由于其創(chuàng)始人唐彬森在游戲行業(yè)取得的成就，曾經(jīng)被認為是少數(shù)真正具有“科技公司”底色的新消費品牌，不過此次運營事故暴露出的諸多問題，一定程度上動搖了外界這一認知。

重新審視新消費熱潮，不可否認，新品牌新打法的鲇魚效應，大大加速了中國消費品廠商在營銷理念、方法論上的進步，以產(chǎn)品為中心（“生產(chǎn)然后銷售”）向以顧客為中心的轉變，已經(jīng)從場面上的高談闊論，內化為普遍認知與實踐。

元氣森林等新消費品牌，由于其科層組織上的“互聯(lián)網(wǎng)基因”，對市場導向戰(zhàn)略具備更高的執(zhí)行效能，外在表現(xiàn)就是爆款、尖貨、或塞斯·高汀所謂“紫?！眲?chuàng)意的不斷涌現(xiàn)。

然而新品牌運營配稱上的優(yōu)勢并非一勞永逸，反應過來的“傳統(tǒng)企業(yè)”，吸納數(shù)字營銷人才，重組營銷服務資源，難度遠低于新消費新品牌在供應鏈領域建立基礎，換言之，新品牌的護城河并不穩(wěn)固，與傳統(tǒng)企業(yè)之間相互融合滲透難度也并不對稱。長城集團去年以來推出的坦克300等網(wǎng)紅車型，就顯示出在素來以流程復雜、生態(tài)迂回著稱的汽車產(chǎn)業(yè)，營銷變革所能達到的深度，反觀新消費熱潮中不少新品牌，靠外包規(guī)避生產(chǎn)管理等“困難的事”，在數(shù)字營銷領域相互“內卷”，甚至達到了“新品牌太多，Z世代不夠用”的荒唐程度，把生意從toC異化為toVC。

事實上，與外界認知相反，元氣森林之所以能在體量與估值上成為新消費領軍企業(yè)，正是由于其對傳統(tǒng)飲料行業(yè)經(jīng)營模式的學習更為成功，建立了自己的線下市場渠道鋪貨能力，使其產(chǎn)品能夠通過毛細血管般的各種商超便利乃至村鎮(zhèn)小賣部，出現(xiàn)在消費者面前，相比眾多仍然在電商盤子里搶食的新消費品牌，無疑堪稱降維打擊。

2016-2018年的初創(chuàng)階段，元氣森林正是通過糖酒會等無比“傳統(tǒng)”的渠道觸達經(jīng)銷商，集中資源深耕廣東等區(qū)域市場，其一批二批等線下渠道體系及周轉返利等招商政策，幾乎完整移植了傳統(tǒng)飲料行業(yè)習慣做法，為服務指導終端銷售網(wǎng)點，元氣森林還組建了一支龐大的下沉市場推銷員隊伍，其用于管控外勤人員的SFA系統(tǒng)，同樣明顯模仿自傳統(tǒng)企業(yè)。

根據(jù)元氣森林關聯(lián)方在今年食品飲料創(chuàng)新論壇（FBIF）透露的信息，2021年該公司將首次實現(xiàn)盈利，其全年七十多億元營收目標，絕大部分將依靠線下渠道實現(xiàn)，本文讀者如經(jīng)常光顧連鎖便利店，應該不難發(fā)現(xiàn)飲料柜中元氣森林旗下汽水、茶飲、乳飲，正以肉眼可見的速度擴展排面占位。

元氣森林利潤轉正，無疑標志著其“生態(tài)位”從網(wǎng)紅品牌到成功企業(yè)的一次飛躍，但元氣森林的未來發(fā)展，還遠未進入穩(wěn)定期，在元氣森林高歌猛進的同時，競爭者的反撲也已箭在弦上，其茶飲、乳飲等產(chǎn)品代理商，已傳出遭巨頭“二選一”通牒的傳聞，至于核心產(chǎn)品氣泡水，其幾大產(chǎn)品特色，如瓶型配色‘視覺錘’和零糖零脂零卡功能，正在被王老吉、清泉出山等競品快速跟進學習，在無糖氣泡水這片細分市場，隨著傳統(tǒng)巨頭攜渠道能力涌入，元氣森林能否維持其先發(fā)優(yōu)勢，無疑是一個巨大的問題。

盡管該公司去年以來應對動作頻頻，如自建灌裝工廠、大舉擴張線下渠道，但在供應鏈領域亦步亦趨效仿傳統(tǒng)企業(yè)，補上微笑曲線底端的能力“欠債”，或許能夠在市場競爭中收效一時，卻并不會為元氣森林，打開更高的市場空間上限，此番電商運營事故所透露出的業(yè)務管控能力，也令人對其與傳統(tǒng)飲料業(yè)巨頭的效率比拼捏一把汗。

歸根結底，借用吉姆·科林斯在《基業(yè)長青》中的類比，元氣森林所面臨的抉擇在于，是要做既有商業(yè)模式中微創(chuàng)新的“報時者”，還是帶動商業(yè)模式根本性變革的“造鐘人”？

具體到飲料工業(yè)，喧囂的數(shù)字營銷，與“商業(yè)模式的根本性變革”之間有著遙遠的距離，要改造這門高度傳統(tǒng)，也高度成熟的生意，出路正在于生產(chǎn)模式、渠道模式的數(shù)字化轉型，元氣森林等新消費品牌想要繼續(xù)比在位巨頭超前一步，就不能不在這些“重而累”的領域投入，做困難而正確的事情。

根據(jù)公開信息，元氣森林自建工廠，已經(jīng)能夠實現(xiàn)一定程度的“柔性生產(chǎn)定制化”，更值得注意的則是其在零售渠道推出的智能冷柜產(chǎn)品，與傳統(tǒng)企業(yè)將終端冷柜視為成本項目不同，元氣森林的智能柜由于配備攝像頭，可實時識別柜內單品陳列和動銷情況，終端數(shù)據(jù)匯總的效率，也遠遠超出銷售員巡店后人工錄入，使冷柜從傳統(tǒng)渠道的點綴，轉變?yōu)橐粋€個高價值的數(shù)據(jù)感知節(jié)點，其在渠道維度的顛覆性創(chuàng)新價值，不亞于SodaStream等歐美市場近年出現(xiàn)的氣泡水創(chuàng)新產(chǎn)品，隨著硬件功能的后續(xù)迭代，甚至蘊藏著與傳統(tǒng)經(jīng)銷批發(fā)體系“脫媒”的潛能。

沸沸揚揚的元氣森林運營事故，為外界對新消費熱潮的觀察，帶來了更厚重的信息，一個極為明確的啟示是：以其命維新為標榜的新消費品牌們，要真正帶動傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級，需要做的事情無疑遠不止于營銷與流量的拼殺。

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